| 一個老大家電王朝的供應(yīng)鏈革新之路，一場鮮為人知的巨頭內(nèi)部“攻堅戰(zhàn)役”，一則由當(dāng)事人親述并將給中國王牌企業(yè)以借鑒的商業(yè)傳奇……
文/魯本·斯隆
3年多前的2001年5月3日，如果這天惠爾普（whirlpool）公司北美領(lǐng)導(dǎo)層有關(guān)新供應(yīng)鏈應(yīng)用的投票表決結(jié)果走向另一個方向，那么對于我、我的同事以及惠爾普公司來講，今天所處的局面就會完全不同。
現(xiàn)在想起來，那真是一場艱難的攻堅戰(zhàn)。我們那時的執(zhí)行副總裁邁克·托德曼（Mike Todman）在表決會上破天荒地圍著會議桌轉(zhuǎn)了一圈，詢問每一位與會者對我和保羅·狄特曼（Paul Dittmann）先前提出的供應(yīng)鏈投資計劃的態(tài)度。
雖然我們事先已經(jīng)和每位與會者進(jìn)行了私下的溝通，聽取了他們對這項(xiàng)計劃的一些看法，從而最大限度地爭取到了他們對該計劃的支持。但天知道我那時有多么的緊張，因?yàn)槲覀兊倪@項(xiàng)提議所需費(fèi)用比公司歷史上其他任何一項(xiàng)供應(yīng)鏈投資計劃都要昂貴——在公司財務(wù)緊張之時，該計劃預(yù)計要耗費(fèi)公司數(shù)千萬美金。雖然公司那時正四處裁員，但還得為該計劃雇傭一批新人，這就得讓公司花掉不少資金。
而更加令人感到沮喪的是，公司最初對我們提出的有關(guān)啟動全新IT解決方案的計劃并沒有太大興趣。因?yàn)榫驮诓痪靡郧埃颈泵绤^(qū)還因一項(xiàng)投資不菲的ERP系統(tǒng)未達(dá)到預(yù)期效果而將其取消——惠爾普原本每天可以向北美客戶運(yùn)送近70,000臺電器，但與SAP合作上馬這套ERP系統(tǒng)以后，這個數(shù)據(jù)陡降至2,000臺。雖然事后SAP幫助惠爾普做了最大的補(bǔ)救工作，但這樣的失敗經(jīng)歷無疑給惠爾普留下了難以抹去的創(chuàng)傷。
不難想象，當(dāng)我們在那天的表決會上第一次聽到有人對我們的計劃明確說“是”的時候，我們的心情是怎樣的激動，這個人就是負(fù)責(zé)對西爾斯(sears)公司銷售業(yè)務(wù)的執(zhí)行經(jīng)理。我和保羅從此便信心十足地期待著更多人對我們的計劃說“是”。隨后，又有諸如KitchenAid 等品牌負(fù)責(zé)人表明了自己的支持態(tài)度。我至今還記得，我的老板、運(yùn)營部副總裁安德森（Anderson）當(dāng)時的高興之情溢于言表，如果不是邁克·托德曼的制止，他甚至試圖在會議一開始便站出來明確地支持我們。
當(dāng)輪到邁克·托德曼自己投票表決之時，他更是近似夸張地說道：“我將以對公司的無限忠誠，作出自己的選擇，以讓我們的供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)一改頹勢，轉(zhuǎn)而成為公司的優(yōu)勢。”隨后，在聽取了來自市場部、銷售部、財務(wù)部、人力資源部和運(yùn)營部各代表的意見后，他投下了自己的一票。
“一定要把供應(yīng)鏈弄好”
與現(xiàn)在不同，2001年的時候，我只負(fù)責(zé)北美區(qū)的供應(yīng)鏈管理。而那時，對于該供應(yīng)鏈管理層而言，我不啻為一個新人（我進(jìn)入公司僅幾年，先前主要負(fù)責(zé)電子商務(wù)管理）。與我相比，該項(xiàng)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的副總保羅則已經(jīng)在惠爾普工作了25年，是一位十足的“老惠爾普”。
我們二人的命運(yùn)是在2000年的10月被杰夫·費(fèi)迪（Jeff Fettig）系在了一起。杰夫現(xiàn)在是惠爾普的董事會主席兼首席執(zhí)行官，但在那時，他則還是公司總裁兼首席運(yùn)營官。他對公司長期以來所存在的服務(wù)瑕疵以及后勤保障高成本問題憂心如焚。2000年，隨著惠爾普所推出的一系列革新產(chǎn)品迎合了全球日益增長的住房供給上升趨勢，公司的銷售額便一舉回升到了歷史最高水平。正當(dāng)其他環(huán)節(jié)都如日中天之時，只有一個問題讓杰夫感到會拖公司發(fā)展的后腿——糟糕的供應(yīng)鏈！于是，他終于把我叫到了他的辦公室，堅定地對我說：“一定要把供應(yīng)鏈弄好”。
對于我來講，這幾個字就是一個不可違抗的命令！這要求我和我的同事們首先確定出治理公司供應(yīng)鏈系統(tǒng)所需的階段和其他必備條件。以通常標(biāo)準(zhǔn)衡量，不難得知我們的目標(biāo)就是要使公司的產(chǎn)品在正確的時間被送往正確的地點(diǎn)，而且是永遠(yuǎn)如此。但很快，這看似簡單的標(biāo)準(zhǔn)在實(shí)施過程中便逐漸變得復(fù)雜起來，即使你事先已經(jīng)合理估量了潛在的難度系數(shù)。
戰(zhàn)略的力量
就惠爾普公司而言，其供應(yīng)鏈系統(tǒng)必須有效涵蓋洗衣機(jī)、洗碗機(jī)、烘干機(jī)、電冰箱、烤箱等電器產(chǎn)品，以及分布在世界13個國家的生產(chǎn)基地�；轄柶彰刻於纪ㄟ^大大小小的零售商將這些產(chǎn)品銷售到100個國家和地區(qū)，也銷售給那些在世界各地建造新樓的建筑公司和開發(fā)商。僅在美國，公司的后勤網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)就含有8個制造分銷中心，10個大區(qū)分銷中心、60個小區(qū)分銷中心以及近20,000個零售與簽約客戶。
有鑒于此，我們認(rèn)識到必須慎重地制定出細(xì)致的革新計劃，這項(xiàng)計劃應(yīng)涉及到信息技術(shù)的應(yīng)用、渠道建設(shè)、角色定位和自身優(yōu)勢。但在構(gòu)想這些因素之前，我們需要重新詮釋我們的戰(zhàn)略。展望未來，究竟什么才是世界級的供應(yīng)鏈系統(tǒng)呢？
從目前的發(fā)展來看，我們當(dāng)初在整個戰(zhàn)略環(huán)節(jié)的開頭所作出的決定十分關(guān)鍵。那時我們便認(rèn)為，要實(shí)現(xiàn)世界級的供應(yīng)鏈，就必須將客戶需求放在首位。我們的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略必須首先考慮到銷售的最終環(huán)節(jié)——顧客，然后才是其他因素。
這是一個明智的抉擇。制造企業(yè)一般將自己的供應(yīng)鏈系統(tǒng)看作是產(chǎn)品從供應(yīng)基地起運(yùn)，然后不斷向前供給的一個過程。但是，許多時候，客戶的生活是否因其所購產(chǎn)品而變得更加容易竟成了廠家在事后考慮的問題。供應(yīng)鏈因此而被錯誤地引導(dǎo)，公司也無法對其進(jìn)行有效地控制，產(chǎn)品無法實(shí)現(xiàn)被準(zhǔn)確地運(yùn)送，這顯然不利于企業(yè)的長期發(fā)展。
緊跟需求
最初的攻堅與籌劃早已塵埃落定。但我認(rèn)為這段經(jīng)歷之中的確有許多東西值得回味。首先，我想談?wù)剬κ袌鲂枨蟮闹匾暋?/P>
如果你在一開始便想到了客戶，那么對客戶需求的研究就絕不會成為你事后所考慮的因素。我常常這樣對我的同事說：“一切戰(zhàn)略方針都以客戶需求為背景�！睘榱寺鋵�(shí)這一思想，我們開始將客戶需求作為專題來研究�；轄柶张c西爾斯公司還合作成立了波士頓專家研究組(Boston Consulting Group)，以進(jìn)一步專研客戶對公司產(chǎn)品供給的需求。
據(jù)該研究組最近的報告表明，客戶十分看中我所謂的“誠信交付”(delivery with integrity），即企業(yè)快速供給的能力很重要，但卻沒有按期供給重要，“說到做到”才是客戶最希望得到的供應(yīng)服務(wù)。
對我這個曾供職于通用汽車的人來講，這一研究結(jié)果并不陌生。在通用，我曾參與許多有關(guān)顧客對企業(yè)供給期需求的心理研究。
在往上走，我們就需要更好地了解我們那些直接客戶的需求。在詳細(xì)對比了許多大小不一的零售商后，我們將對象鎖定在了西爾斯、勞氏（Lowes）和佳買（Best Buy）這三家我們最大的客戶上。同時，在建筑供應(yīng)零售領(lǐng)域中，我們也對許多細(xì)節(jié)問題進(jìn)行了研究。從簽約產(chǎn)品發(fā)貨員到建筑業(yè)內(nèi)的公寓開發(fā)商，以及單個住宅小樓的建筑商，我們都進(jìn)行了細(xì)致的研究。我們分析他們對惠爾普公司的實(shí)際供應(yīng)需求，與我們合作所能獲取的優(yōu)勢以及在他們在電子商務(wù)領(lǐng)域所期望得到的便利。另外，我們也沒有忽略對庫存管理者的調(diào)研咨詢，研究惠爾普公司究竟能給予他們什么樣的幫助。
總的來講，我們調(diào)查研究了27個不同領(lǐng)域客戶與合作伙伴的優(yōu)勢及需求，并將他們放在評判的位置上，給我們的供應(yīng)鏈提意見和打分。這對于我們來講，意義非同小可。
構(gòu)建未來
一般來講，客戶對一個企業(yè)的需求與期望在很大程度上與同行業(yè)中其他企業(yè)的成就與缺陷休戚相關(guān)，因?yàn)榭蛻艨偸菚䦟⑼惼髽I(yè)進(jìn)行對比從而選擇他們心中最好的那家。因此，我們決定以自己最大的競爭對手——通用電器為參照進(jìn)行對比。我們從AMR、Gartner和Forrester Research等機(jī)構(gòu)獲取跨行業(yè)信息和競爭情報，以此來確保我們對自身供應(yīng)鏈系統(tǒng)運(yùn)行能力進(jìn)行全面而正確的估量。由此，我們便可以推斷出什么才是世界級的且最符合我們27個領(lǐng)域合作伙伴與客戶需求的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，同時，我們也能推斷出要達(dá)到這一目標(biāo)所需的費(fèi)用。不難算出，要一下取得在各個領(lǐng)域都領(lǐng)先的地位，我們需要8500萬美金的總投資，然而，這樣的資金迅速耗費(fèi)，在公司的財務(wù)預(yù)算中是不可能實(shí)現(xiàn)的。因此，只有靠我們長期的積累才能實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。
我們時常問自己：在每個領(lǐng)域的供應(yīng)鏈系統(tǒng)中，如果以很低的成本為基礎(chǔ)，我們究竟能實(shí)現(xiàn)怎樣的革新，如果以中等成本為基礎(chǔ)，情況又會怎樣？最后，我們的計劃是，以中等成本為基礎(chǔ)，在大部分地區(qū)建立起自己的競爭優(yōu)勢。
一項(xiàng)戰(zhàn)略，當(dāng)然不能僅考慮到當(dāng)前的需求，它還必須預(yù)見到來自未來的挑戰(zhàn)。我們的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略必須根據(jù)未來產(chǎn)業(yè)、經(jīng)濟(jì)和科技發(fā)展趨勢來構(gòu)建能夠適應(yīng)今后很長一段時間的藍(lán)圖，以此來面對在可預(yù)見的未來里有可能出現(xiàn)的新情況。從目前的態(tài)勢來看，我們的這套供應(yīng)鏈的確可以應(yīng)對一些當(dāng)初沒有為我們料到的新情況。
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