實施成功“皆大歡喜”的案例背后，是為此付出的巨大代價。
華燦光電股份有限公司審計總監(jiān)趙團結(jié)，2010年3月剛到華燦光電公司工作時，擔任代理財務(wù)總監(jiān)，不僅全面主持公司的財務(wù)工作，還擔任了公司的ERP。通過一年的時間，趙團結(jié)結(jié)合ERP系統(tǒng)的實施，在華燦光電股份有限公司初步建立了一套內(nèi)控體系，以規(guī)范管理、防范風險。然而，在此之前，趙團結(jié)也經(jīng)歷過一次失敗的案例。也許，正是因為從失敗中吸取了教訓，趙團結(jié)才能將現(xiàn)在的ERP項目在短期內(nèi)達到預(yù)期效果。
由信息“孤島”引發(fā)
據(jù)趙團結(jié)介紹，他所經(jīng)歷的失敗案例發(fā)生在A公司，一家國資委所管轄的*特大型企業(yè)的二級子公司，主要從事冶金行業(yè)的EPC（工程總承包）業(yè)務(wù)。從成立到2008年，A公司已經(jīng)成為業(yè)內(nèi)良好的專業(yè)化公司，年營業(yè)額達到10億元左右，從業(yè)人員也達到了500人。
但是，隨著公司規(guī)模的擴張，公司的信息化也遇到了挑戰(zhàn)。原來散見于公司各業(yè)務(wù)部門的信息不但不成體系，而且經(jīng)常由于口徑不一致而導致部門間的重復工作。
較為重要的是，由于信息“孤島”的存在，導致管理層在決策中出現(xiàn)困惑。為此，A公司決定實施ERP項目，以規(guī)范和提升公司的信息化水平。
經(jīng)過實施顧問的調(diào)研，確認A公司的****鏈后，實施顧問建議公司實施包括ERP在內(nèi)的三個產(chǎn)品。通過三者之間的接口，實現(xiàn)的集成和提升。
為了推進項目的順利實施，實施顧問和A公司聯(lián)合成立了ERP小組，A公司派出了信息部的主管**全權(quán)負責實施及其協(xié)調(diào)事宜，日常事務(wù)則由信息部具體負責，各業(yè)務(wù)部門也具體指派了經(jīng)辦人員。
由于A公司牽涉到的業(yè)務(wù)周期長、地域廣，如何有效地解決單據(jù)和實物的流轉(zhuǎn)成為公司解決的問題。否則，便不能實現(xiàn)公司業(yè)務(wù)的及時準確核算。為此，公司設(shè)立了虛擬倉庫，關(guān)注紙質(zhì)單據(jù)的及時處理。另外，為了及時審批，A公司還開通了*遠程登陸權(quán)限。
實施一年后宣布失敗
經(jīng)過3個月的宣傳和培訓，A公司開始全面配合實施顧問進行需求調(diào)研以及確認。此后，又歷經(jīng)3個月，A公司的三個產(chǎn)品基本上線。
然而，ERP對于A公司的業(yè)務(wù)核算并不理想。對此，趙團結(jié)總結(jié)了以下幾方面原因：首先，該ERP產(chǎn)品來源于我國閩臺地區(qū)，由于ERP產(chǎn)品中各項用語本地化不夠，導致理解和操作困難；其次，業(yè)務(wù)單據(jù)流轉(zhuǎn)不順暢。由于業(yè)務(wù)經(jīng)辦人員常常出差，不能及時將單據(jù)傳遞給公司，導致核算很不及時。
運行大概6個月后，由于工程項目所需物資及其業(yè)務(wù)單據(jù)流轉(zhuǎn)不及時，導致試行的工程項目和實際狀況出現(xiàn)較大差距，同時經(jīng)對比原對現(xiàn)有工程項目的核算，也出現(xiàn)了較大差異。由此導致A公司對當時ERP產(chǎn)品的不信任，逐漸導致ERP項目的放任自流。
到2010年3月，A公司不得不宣布實施ERP失敗。
雖然ERP項目實施失敗，但是通過實施信息化，A公司培養(yǎng)了一批熟悉信息化的員工�！敖�(jīng)過培訓以及實施，各業(yè)務(wù)部門培養(yǎng)了1－2位既熟悉業(yè)務(wù)又熟悉ERP產(chǎn)品的業(yè)務(wù)骨干。但是，部分業(yè)務(wù)部門由于關(guān)鍵用戶經(jīng)常較替，導致其ERP知識結(jié)構(gòu)不系統(tǒng)，影響了ERP的深入應(yīng)用�！壁w團結(jié)說。
做好規(guī)劃較重要
反思A公司實施ERP的過程以及結(jié)果，趙團結(jié)得到很多啟示。
首先，公司的信息化規(guī)劃至關(guān)重要。企業(yè)信息化規(guī)劃也是公司戰(zhàn)略的重要組成部分，信息化規(guī)劃離不開公司戰(zhàn)略和內(nèi)部控制的指導和支持。在企業(yè)實施ERP項目之前，較好明確公司戰(zhàn)略和內(nèi)部控制關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在此基礎(chǔ)上，通過信息化規(guī)劃，可以明確目標。”趙團結(jié)說。
其次，業(yè)務(wù)流程是否需要再造也是必須要考慮的問題。業(yè)務(wù)流程是否需要再造關(guān)鍵在于現(xiàn)有流程是否能夠滿足企業(yè)目前以及未來一段時間的狀況。如果現(xiàn)有流程切實有效并具有一定的前瞻性，則不需要再造現(xiàn)有流程，只需局部較新即可。
如果現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程不能滿足公司管理需要，則需要重新梳理并重組業(yè)務(wù)流程�！癆公司在實施ERP項目時，幾乎直接借用了軟件公司的原有標準業(yè)務(wù)流程，沒有結(jié)合企業(yè)實際情況做進一步改進，這也許是導致公司ERP失敗的較重要的原因�！壁w團結(jié)遺憾地說。
再其次，ERP項目與其他軟件的集成也非常重要。在ERP實施中，可能面臨著整合或者開發(fā)接口等問題。如果接口銜接不當，也會造成信息割裂，不能充分發(fā)揮ERP的功能。
A公司在實際運作中，沒有培養(yǎng)自己的接口技術(shù)人員，導致經(jīng)常出現(xiàn)不順暢的情形。
最后，趙團結(jié)認為，應(yīng)當注重ERP項目的培訓和維護。ERP系統(tǒng)是整合性很強的系統(tǒng)，業(yè)務(wù)的操作會自動在系統(tǒng)中體現(xiàn)出來。若有大量的業(yè)務(wù)操作失誤，整個系統(tǒng)將產(chǎn)生紊亂，這也是部分企業(yè)實施ERP失敗的原因之一。
“A公司在實施和運行中，過度依賴實施顧問，導致出現(xiàn)較多問題，當實施顧問撤離現(xiàn)場后，A公司常常陷于無法獨立解決問題的局面，最后導致失敗�！壁w團結(jié)說。
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