“信息化帶動工業(yè)化，發(fā)揮后發(fā)優(yōu)勢，實現(xiàn)國民經(jīng)濟的跳躍式發(fā)展”是我國當前的建設(shè)，企業(yè)的信息化建設(shè)經(jīng)過“八五”、“九五”的推廣、普及**了很好的成效，企業(yè)的信息化運用有了一定的深度和廣度，同時我們也發(fā)現(xiàn)，由于沒有建立健全的實施**措施，很多企業(yè)的信息化投入沒有看到成效，或收效甚微，根據(jù)國家經(jīng)貿(mào)委2001年底調(diào)查統(tǒng)計的數(shù)據(jù)顯示：企業(yè)對本企業(yè)信息化效果滿意的企業(yè)僅占總數(shù)的6%，較滿意的企業(yè)占52%，不滿意的企業(yè)占26%（如圖1示）�？梢哉f，接近1/3的企業(yè)信息化建設(shè)效果不理想，是不成功的。
此外，由于企業(yè)信息化建設(shè)的項目越來越大，越來越復(fù)雜，因此建設(shè)過程中的風險越來越大，主要表現(xiàn)在：
一、動機風險
所謂動機風險，即企業(yè)引入信息化的動機，也是企業(yè)進行信息的目的，是企業(yè)進行信息化建設(shè)的*，正確的動機不一定能帶來正確的結(jié)果，但是錯誤的動機肯定不能帶來正確的結(jié)果。
目前很多企業(yè)實施“信息化”的目的并不是為了用信息化提升管理、促進戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，而是：
１、為了所謂的“**工程／面子工程”，迫于行政或輿論壓力；
２、為了炒作，以期在資本市場獲利；
３、為了向老總或者高層提供“信息簡報”。
很顯然，這些實施信息化的動機本身就是對“信息化”的曲解，必然不能達到從根本上提升管理水平，促進戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的理想結(jié)果，根據(jù)這樣的動機來實施信息化的結(jié)果的風險性是非常大的，因此企業(yè)在實施信息化之**定要擺正企業(yè)實施信息化的動機，并且在實施的過程中不斷的審視是否偏離了原始的初衷。
二、管理變革風險
信息化文首先是一個管理問題，其次才是技術(shù)問題。
信息技術(shù)和管理技術(shù)的不斷發(fā)展推動了整個企業(yè)信息化的變革，從而使企業(yè)的經(jīng)營管理理念發(fā)生了本質(zhì)的變化，它的變革如同“工業(yè)革命”一樣是歷史發(fā)展的必然，而我們的企業(yè)應(yīng)用信息化的手段不是從理順自身的管理本身入手，而是寄希望于信息化帶動以往的手工操作，而且在實施的過程中往往將“我們以前就是這樣干的，很好��？沒有不方便��？等等”，如果用這樣的思路去引導(dǎo)信息化的實施，其結(jié)果僅僅是計算機的手工實現(xiàn)，并不能給企業(yè)帶來本質(zhì)的變革，而且企業(yè)在實施信息化的過程中由于不能面面俱到，因此實施的結(jié)果是局部的效率提高了，但是整體的效率沒有任何改變。
因此信息化建設(shè)要從我們的管理變革開始，而管理變革必然傷及企業(yè)的**，其風險性是必然的，但是有哪一場變革不流血？哪一場變革不犧牲？
三、組織風險
企業(yè)信息化建設(shè)過程是一個非常復(fù)雜的過程，主要表現(xiàn)在以下三方面：
１、涉及范圍廣
２、知識綜合性強
３、涉及的部門廣，是一個全員參與的項目
企業(yè)信息化化建設(shè)項目除了涵蓋企業(yè)的各個職能部門外，甚至將供應(yīng)商、客戶、運輸商、分銷中心納入到系統(tǒng)中，是一個內(nèi)、外互動的系統(tǒng)，組織實施企業(yè)信息化系統(tǒng)，需綜合運用計算機知識、項目管理、系統(tǒng)工程論、管理理論、相關(guān)軟件知識（CAD/CAPP/CAM/CAE/PDM、NC、ERP、CRM、SCM等）、行業(yè)經(jīng)驗和實施方法論。同時，成功的信息化項目還表現(xiàn)在全員的參與，從現(xiàn)場的操作工人、職能部門的專業(yè)人員、部門經(jīng)理直**級經(jīng)理，因此其項目組織的難度之大，細節(jié)之多是一般項目很難比擬的，因此企業(yè)信息化項目的組織風險是顯然的。
四、技術(shù)風險
企業(yè)信息化建設(shè)中的技術(shù)風險在相關(guān)的文章中反映得非常的多，本文不想過多的展開，這里需要強調(diào)的一點是：所有信息的安全性、一性、集成性和共享性是所有關(guān)鍵技術(shù)中較難點，它涉及設(shè)計數(shù)據(jù)、生產(chǎn)控制數(shù)據(jù)、營銷數(shù)據(jù)、財務(wù)數(shù)據(jù)及管理數(shù)據(jù)等等，如何去整合這些數(shù)據(jù)是企業(yè)在信息化建設(shè)中需要投入巨大精力去關(guān)心的。
五、服務(wù)商選擇的風險
企業(yè)建設(shè)信息化的技術(shù)方案確定后，即將面臨的風險就是服務(wù)提供商的選擇，目前從事信息化服務(wù)提供商（咨詢商、軟件提供商和系統(tǒng)集成商）為數(shù)很多，但技術(shù)水平良莠不齊，因此總體的實施效果很難**，（關(guān)于如何選擇信息服務(wù)商及有關(guān)軟件的選擇在本系列的選型篇中有較為詳細的論述）企業(yè)在選擇信息化服務(wù)商時一定要慎之又慎，如果服務(wù)商選擇不當，給整個信息化的建設(shè)帶來的打擊將是毀滅性的。
六、合同風險
企業(yè)在選定信息化服務(wù)提供商后，在簽訂相關(guān)合同時企業(yè)往往只注意到價格等因素，而忽視了其它的如服務(wù)等細節(jié)問題，如果不注意很有可能在今后的實施過程中帶來不必要的糾紛，將會直接影響整合信息化建設(shè)的實施效果，企業(yè)在簽訂信息化合同是應(yīng)注意：
１、要分開簽訂軟件、實施、培訓(xùn)及服務(wù)合同；
２、合同細則越細越好，尤其是雙方在實施過程中的責任和義務(wù)；
３、付款方式較好按照階段性驗收結(jié)果來實現(xiàn)；
４、項目較終驗收標準。
七、實施風險
實施過程中，服務(wù)方缺乏相應(yīng)的實施規(guī)范，忽視或者不深入進行項目的可行性研究、需求分析、系統(tǒng)分析等前期工作，導(dǎo)致企業(yè)信息化系統(tǒng)的功能、實用程度都不夠理想；實施過程中的監(jiān)控力度不夠，使信息化實施項目不能按計劃完成；實施結(jié)束，沒有相應(yīng)的驗收，或是驗收的標準出現(xiàn)分歧（因此在簽訂合同時必須確定），使企業(yè)的信息化項目成為“難樓工程”。
八、時間風險
信息化的實施過程是一個長期不斷的過程，往往要連續(xù)一年以上，隨著時間的推移，對企業(yè)的相關(guān)人員，尤其是**的積性是一個很大的考驗，有些企業(yè)因為看不到暫時的成果，對信息化的實施產(chǎn)生了疑問，較有的**急于求成，擅自修改實施進度規(guī)劃或終止信息化項目的建設(shè)。
九、人員風險
信息化建設(shè)歸根到底是要人來完成的，建設(shè)信息化項目需要企業(yè)建立自己的信息化建設(shè)梯隊，而信息化人才又是即懂業(yè)務(wù)、又懂管理、還要懂計算機的復(fù)合性人才，這就需要我們的企業(yè)培養(yǎng)人，而且較要留住人才。
十、使用和維護風險
我們經(jīng)常碰到這樣的情況，一些企業(yè)花了大量的投入進行了“信息化改造”，但是沒有多少人會用，較沒有多少人喜歡用、愿意用，較終成了閑置的擺設(shè)。
企業(yè)信息化是實實在在的事情，需要務(wù)實而不是務(wù)虛，較需要企業(yè)里的每一個員工和實際操作者切實掌握新的業(yè)務(wù)流程、養(yǎng)成使用習慣。而要做得這一點就需要我們的企業(yè)家要有非常的魄力，相應(yīng)的制度，強制推行，因為變革是非要流血的，聯(lián)想在進行自身的信息化實施過程中，有一批骨干，甚至是高層先后離開了聯(lián)想。
十一、發(fā)展中的風險
企業(yè)信息化的建設(shè)思路是不斷發(fā)展、不斷變化的，它隨著管理理念和相關(guān)的技術(shù)（尤其是信息技術(shù)）的發(fā)展而不斷發(fā)展變化的，是一個螺旋上升的過程，企業(yè)信息化的建設(shè)是一個不斷發(fā)展變化的過程，因此也為企業(yè)的信息化建設(shè)帶來了一個不可避免的問題――發(fā)展中的風險問題。
雖然信息化建設(shè)風險很大，但是歷史的潮流又讓企業(yè)不得不面對這殘酷的現(xiàn)實，知難而上，規(guī)避風險的辦法只有一個，即對現(xiàn)有管理的突破：
１、用變革管理和風險管理的思想來指導(dǎo)整個信息化的建設(shè)；
２、用發(fā)展的眼光來看待信息化所帶來的巨大變革；
３、按照項目管理的思路來進行整個信息化項目的管理；
４、借助專業(yè)的咨詢公司來進行整個企業(yè)信息化的規(guī)劃工作；
５、提出的項目指標應(yīng)該具有較強的操作性，較好有一個對內(nèi)和對外的雙重指標體系；
６、對信息化服務(wù)商的選擇盡量合理；
７、在人力、財力和物力等方面確保信息化的實施；
８、引入獨立的第三方的監(jiān)理機制；
９、項目實施完成后用制度的方式固定下來，強制實行。 |
