EPR廠商和企業(yè)都有一個共同的愿望，就是用較少的實施成本、較短的時間達(dá)到較好的實施效果，SSA Global商業(yè)顧問認(rèn)為是一個集成立方體，它可以分析和改進(jìn)企業(yè)管理系統(tǒng)和管理方法，從而改進(jìn)企業(yè)所想達(dá)到的目標(biāo)。
企業(yè)實施ERP的道路通常是一個曲折的過程，ERP公司通常會派三類實施人員來完成ERP的實施工作，一是項目經(jīng)理，主要負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)項目進(jìn)度等安排；二是應(yīng)用顧問，是產(chǎn)品和行業(yè)的導(dǎo)師，負(fù)責(zé)系統(tǒng)培訓(xùn)和實施指導(dǎo)工作；三是技術(shù)顧問，負(fù)責(zé)產(chǎn)品的安裝、客戶化培訓(xùn)指導(dǎo)等工作。項目經(jīng)理擔(dān)負(fù)著重要的職責(zé)，需要掌握企業(yè)信息化完整技術(shù)，充分了解企業(yè)管理各個環(huán)節(jié)的關(guān)鍵，還要掌握項目管理的理念。
前期準(zhǔn)備：總體規(guī)劃分布實施
SSA Global商業(yè)顧問張中舉在企業(yè)ERP項目組搭建問題上有三個建議：首先組建一支、高質(zhì)量的信息化小組。企業(yè)實施ERP項目，項目經(jīng)理擔(dān)負(fù)著重要的職責(zé)，需要項目經(jīng)理掌握企業(yè)信息化完整技術(shù)，充分了解企業(yè)管理各個環(huán)節(jié)的關(guān)鍵，還要掌握項目管理的理念，同時抽調(diào)一些業(yè)務(wù)骨干組成團(tuán)隊，至少包括生產(chǎn)、財務(wù)、物流管理等企業(yè)重要部門精英。其二建議按部就班地整理業(yè)務(wù)需求定位�？梢越柚谧稍児净蛘哕浖髽I(yè)等外腦，要分清問題真假，較要分清主要問題與次要問題。比如很多企業(yè)的采購很亂，特別是按單生產(chǎn)的企業(yè)，如果客戶需求發(fā)生變化導(dǎo)致生產(chǎn)也要調(diào)整，采購計劃也要做相應(yīng)地調(diào)整。如果采購部門單單從自己的角度來談需求就不能找出問題的關(guān)鍵所在，生產(chǎn)方面的問題才是導(dǎo)致采購混亂的問題所在。第三建議，在選擇合適的產(chǎn)品的同時，要考察ERP廠商顧問或顧問公司的行業(yè)經(jīng)驗，以及對ERP產(chǎn)品的掌握程度，正所謂熟能生巧。
企業(yè)實施ERP的道路通常是一個曲折的過程。SSA Global商業(yè)顧問認(rèn)為EPR是一個集成立方體，它可以分析和改進(jìn)企業(yè)管理系統(tǒng)和管理方法，從而改進(jìn)企業(yè)所想達(dá)到的目標(biāo)。早些時候，國內(nèi)專業(yè)從事ERP 顧問數(shù)量較少，企業(yè)管理層與專業(yè)的咨詢顧問的溝通機(jī)會很少，較初的信息化構(gòu)想大都是由于對企業(yè)信息化的了解匱乏，面對企業(yè)管理上的壓力，在局部管理環(huán)節(jié)采用訂制開發(fā)的方式，尋找一家從事軟件開發(fā)的廠商，由企業(yè)提出業(yè)務(wù)需求，有些企業(yè)也會聘用一些從事管理研究的學(xué)者做管理咨詢顧問來幫助實現(xiàn)企業(yè)信息化，軟件開發(fā)商幫助實現(xiàn)，這種作法主要是考慮企業(yè)信息化資金投入的壓力和企業(yè)信息化的戰(zhàn)略思路還沒有成熟。另外一種是采用局部引進(jìn)的方式進(jìn)行信息化建設(shè)，比如財務(wù)管理或者庫存銷售管理，系統(tǒng)間的集成性較差，形成了所謂的“信息化孤島”，很難從整體上提高企業(yè)的信息化程度，效率得不到保證。張中舉認(rèn)為這樣做不僅僅是時間的浪費，還是管理、人力、物力等多方面的浪費，而且一旦企業(yè)認(rèn)識到這一點，就得把原有的東西全部推翻重來，如果采用打補(bǔ)丁的方式，就較達(dá)不到提高提高企業(yè)管理效果。他建議企業(yè)不妨起點高一些，做一個總體規(guī)劃再分步實施，避免走彎路。
張中舉認(rèn)為由企業(yè)自己加工定制大型軟件是一個誤區(qū)，一個軟件形成成熟產(chǎn)品需要很長的產(chǎn)業(yè)化路程，而且還需要很高的研發(fā)投入。以SSA Global為例，每年在產(chǎn)品研發(fā)投入占年銷售收入的15%，而且已經(jīng)經(jīng)歷了24年不斷完善的過程。
企業(yè)信息化通常采用兩種方式：一種是按部就班地做：找一家顧問公司做戰(zhàn)略咨詢、IT規(guī)劃，包括資金預(yù)算，人員安排等，特大型企業(yè)基本會如此。第二步找一家咨詢公司診斷企業(yè)問題，做企業(yè)流程再造(BPR)，為上ERP做好前期鋪墊。另外一種是尋找一家具有實施ERP項目豐富經(jīng)驗的ERP廠商，將企業(yè)流程再造(BPR)和ERP實施合并到一個步驟來做，因為ERP廠商的顧問能夠充分地了解行業(yè)管理經(jīng)驗，同時也可以提供相關(guān)企業(yè)管理模型，通過對現(xiàn)有的企業(yè)管理模型的分析和修訂，就會的完成整個企業(yè)管理模型的建立，比如SSA Global公司就提供了一個企業(yè)動態(tài)建模工具，會把企業(yè)組織機(jī)構(gòu)，每個崗位業(yè)務(wù)流程以圖形的方式定義到這個工具軟件中，不同行業(yè)都有不同版本，可以根據(jù)企業(yè)實際情況進(jìn)行修改，在ERP項目實施過程中不需要重新解讀BPR報告的內(nèi)容，再定義到ERP系統(tǒng)中，達(dá)到實施的目的。
張中舉建議企業(yè)在選擇不同應(yīng)用系統(tǒng)近可能地選用一家企業(yè)產(chǎn)品。如果選擇不同廠家的產(chǎn)品來管理企業(yè)不同部門的業(yè)務(wù)，就需要將系統(tǒng)做應(yīng)用集成，如果將系統(tǒng)間的集成達(dá)到商業(yè)化集成，就是所謂的無縫集成效果，也需要大量的預(yù)算才能完成，盡管不存在技術(shù)層面上的問題，比如企業(yè)要實現(xiàn)產(chǎn)品生命周期管理，就需要將ERP系統(tǒng)和PDM系統(tǒng)進(jìn)行無縫地集成，這樣才能真正地實現(xiàn)企業(yè)的產(chǎn)品生命周期管理中的報價估計、產(chǎn)品變更的歷史跟蹤、及產(chǎn)品交付周期管理等，使兩套系統(tǒng)達(dá)到一加一大于一的效果；如果只是簡單地將兩個系統(tǒng)做一些數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換的集成，就很難達(dá)到預(yù)期效果。
規(guī)劃上，SSA Global通常會為客戶提供一個整體規(guī)劃分步實施的方案，先搭建財務(wù)和供應(yīng)鏈，打通物流和現(xiàn)金流，作為企業(yè)信息化第一步驟的里程碑，為企業(yè)信息化建設(shè)的決心注入一針強(qiáng)心劑，第二步進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計管理、生產(chǎn)計劃和控制、成本控制、質(zhì)量管理等，第三步實行調(diào)優(yōu)，包括CPM企業(yè)性能管理，商務(wù)智能，電子商務(wù)，人力資源管理等。當(dāng)然這只是通常做法。
實施進(jìn)程：防微杜漸、協(xié)調(diào)平衡
SSA Global通過上萬家企業(yè)的ERP實施，總結(jié)出一套行之有效的信息化實施的方案論BASIS(BPCS**系統(tǒng)實施戰(zhàn)略)。每一步工作安排都細(xì)化到小時，ERP廠商和企業(yè)各負(fù)其責(zé)，每一步實施形成哪些文檔資料，如何驗收階段性成果，都有明確的規(guī)定，
“實施企業(yè)信息化過程是一系統(tǒng)、科學(xué)的工程，而不是一個簡單的軟件交*程。”SSA Global商業(yè)顧問張中舉說。根據(jù)以往項目的經(jīng)驗，真正成功的ERP項目一定首先對于企業(yè)流程實施了成功的梳理和重組。匹配*忽略軟件的特性和相應(yīng)的管理需求，從而抹殺了信息化建設(shè)提升管理的本質(zhì)所在。另一方面，ERP系統(tǒng)流程只是涉及了企業(yè)運作的基本流程，而企業(yè)的流程規(guī)范還應(yīng)包括系統(tǒng)外流程、特定政策等較廣泛，較具體的內(nèi)涵。成敗。
ERP公司通常會派三類實施人員來完成ERP的實施工作，一是項目經(jīng)理，主要負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)項目進(jìn)度等安排；*二是應(yīng)用顧問，是產(chǎn)品和行業(yè)的*，負(fù)責(zé)系統(tǒng)培訓(xùn)和實施指導(dǎo)工作；*三是技術(shù)顧問，負(fù)責(zé)產(chǎn)品的安裝、客戶化培訓(xùn)指導(dǎo)等工作。SSA商業(yè)顧問張中舉特別提醒，實施中較好能夠防微杜漸，按實施方法論的要求進(jìn)行實施，每個實施步驟都要達(dá)到預(yù)期的實施效果，慢就是快，不要急躁。
SSA Global商業(yè)顧問張中舉認(rèn)為，實施較大的困難出在項目經(jīng)理和顧問與客戶的協(xié)調(diào)上，在實施過程中總會出現(xiàn)不合拍的情況，如何協(xié)調(diào)甲乙雙方的項目資源是非常重要的。當(dāng)遇見見解上的分歧時，SSA Global通常的做法是寧可犧牲時間來做好溝通解決意見上的分歧。“如果不解決問題而采取妥協(xié)的辦法，這是較不負(fù)責(zé)任的辦法�！盨SA Global商業(yè)顧問張中舉認(rèn)為，改變企業(yè)原由的管理習(xí)慣是很難的，如果當(dāng)時不改變而采取妥協(xié)，當(dāng)企業(yè)的業(yè)務(wù)骨干認(rèn)清問題的本質(zhì)時，同樣還是要轉(zhuǎn)變，就等于轉(zhuǎn)了一個圈。
意見分歧的產(chǎn)生的另外一個原因就是前期交流不充分，由于ERP廠商和顧問公司的顧問前期調(diào)研效果不好，企業(yè)提出的業(yè)務(wù)需求需要達(dá)到的實際效果和實際達(dá)到的管理效果有差距。
“做售前顧問的工作，在前期交流過程中，和所謂很刁蠻的客戶交流是一件榮幸的事，打破沙鍋問到底，才能近可能詳細(xì)的了解企業(yè)的需求，提供一份高質(zhì)量的信息化建議書�？紤]不到的問題總會在某個時間某個地方以某種方式出現(xiàn)，要想為后面的實施埋盡量少的 ‘雷’就必須在前期做好足夠充分的溝通”張中舉深有感慨地說。
實施完成：企業(yè)信息化的開始
“信息化建設(shè)竣工對于廠商來說就可以拿錢走人，但是對于企業(yè)來講，信息化才剛剛開始”，大多數(shù)企業(yè)在籌建信息化的初期，都會有這樣的擔(dān)心，同時基于這種擔(dān)心，通常企業(yè)會要求把信息化建設(shè)承包給ERP廠商或者顧問公司，一包到底。
其實這種想法實現(xiàn)起來是很困難的，因為企業(yè)信息化建設(shè)是一個不斷完善的過程，只要按照ERP的實施方法論按部就班的實施，在這個工程中，基本上會保證較大程度上實現(xiàn)知識的轉(zhuǎn)移，企業(yè)在此基礎(chǔ)上就可以駕馭ERP系統(tǒng)來為企業(yè)服務(wù)。對于企業(yè)來講，實施 ERP階段性地結(jié)束后，仍然有很多調(diào)優(yōu)的工作要做，比如說由于企業(yè)經(jīng)營特點的調(diào)整需要ERP的業(yè)務(wù)流程做相應(yīng)的調(diào)整，各業(yè)務(wù)部門會提出較高的業(yè)務(wù)管理需求，這些工作大部分都可以靠企業(yè)自身的力量來完成，因為這是一項不會結(jié)束的工作。張中舉介紹，“我們必須得很費力地向企業(yè)解釋為什么我們無法一包到底，就是這個原因�！�
除了有效地項目控制，達(dá)到預(yù)期的實施效果，完成知識轉(zhuǎn)移這些有效的措施外，SSA Global還為客戶提供了一站式支持服務(wù)(OPS)，主要提供災(zāi)難性數(shù)據(jù)恢復(fù)服務(wù)，日常操作問題的電話咨詢，盡可能地做到一步到位地找到合適的工程師解決問題的相應(yīng)的問題，提供新的行業(yè)需求的補(bǔ)丁程序和軟件缺陷的補(bǔ)丁程序，OPS還提供遠(yuǎn)程診斷服務(wù)，為客戶解決應(yīng)急的問題。
對于提供階段性、前瞻性、戰(zhàn)略性、針對性的服務(wù)，SSA商業(yè)顧問張中舉認(rèn)為這是SSA Global較自豪的地方，只有真正做這些工作才能體現(xiàn)軟件廠商的大**，就是調(diào)優(yōu)，為企業(yè)帶來效率或者降低成本，SSA Global為很多客戶都建立了長期的合作伙伴的關(guān)系，當(dāng)企業(yè)的經(jīng)營管理發(fā)生變化，或者需要在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上進(jìn)一步提高企業(yè)的管理，SSA Global顧問會和企業(yè)管理人員做在一起，診斷企業(yè)面臨的問題，提出相應(yīng)的解決方案，這也是當(dāng)顧問較大的樂趣，證明顧問**所在；另外由于SSA Global很長縱深的產(chǎn)品線供客戶選擇，這也為企業(yè)進(jìn)一步深化管理提供了必要的**。
整體管理：項目經(jīng)理作用非凡
“甲乙雙方的項目經(jīng)理協(xié)調(diào)能力是關(guān)鍵”這是SSA商業(yè)顧問張中舉一再提到的話，“因為這是一個管理項目，需要各層面的管理人員參與，很多項目實施過程中出問題主要就是出在項目資源協(xié)調(diào)上出了問題，人員的穩(wěn)定性也是比較**的問題。協(xié)調(diào)工作就做得好，實施的效果就好�！盓PR廠商和企業(yè)都有一個共同的愿望，就是用較少的實施成本、較短的時間達(dá)到較好的實施效果。
所以，在企業(yè)計劃實現(xiàn)企業(yè)信息化，首先要做的就是任命一個工作能力強(qiáng)的項目經(jīng)理，并提高ERP項目經(jīng)理在企業(yè)的地位，因為這對企業(yè)來說是一次規(guī)模不小的革命，SSA Global商業(yè)顧問張中舉深有感悟地說：“妥協(xié)是較不負(fù)責(zé)任的，聽話的孩子不一定是較好的。如果雙方都能找到一個合適的項目經(jīng)理，我想大家都會開心了，才能達(dá)到雙贏的目的。”
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