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信息化選型:簽訂合同只是選型工作的新開始

    作者:宏拓新軟件
    發(fā)布日期:2024-10-08         
閱讀:48     
 
 

信息化建設(shè)從選型開始。一些國有企業(yè)上信息化出于面子工程,好向上級交代,一些民營企業(yè)上信息化則來自客戶的壓力,如訂單的滿足,新產(chǎn)品的開發(fā)等,也有的企業(yè)上信息化為了申報**項目資助,或出于稅務(wù)籌劃考慮。不論出于什么真實的動機(jī),上信息化較好的說辭都是為了提升管理、降低成本。

    信息化選型不是簡單的采購行為,而應(yīng)該當(dāng)作項目來推動。本文以ERP為例,將ERP選型作為信息化建設(shè)項目的一個階段,或一個單獨的項目,通過應(yīng)用和綜合啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控和收尾五大項目管理過程來進(jìn)行。

    立項前要進(jìn)行SWOT(優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會、風(fēng)險)分析。企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)階段適不適合上信息化,不上行不行?信息化給企業(yè)能解決什么問題,不能解決什么問題,要達(dá)到什么目標(biāo)?企業(yè)把信息化放在什么位置,是否有足夠的資源支持信息化工作的開展,風(fēng)險在哪里?這些都應(yīng)該在選型之前想清楚。盡管民營企業(yè)決策的隨意性很大,但老板決定要做的工作沒有做不成的,之所以老板沒有下定決心去做,是因為這項工作的**級不高,還不到不做不行的地步。ERP選型無疑會耗費雙方大量的時間和精力,企業(yè)平時有生意要忙,不可能把太多精力放到ERP上,ERP對大多數(shù)企業(yè)來說是重要但不緊急的事。很多老板口頭上對ERP項目很重視,但落實不到行動中,很可能是他們本身沒有理清思路,還沒有認(rèn)識到信息化的**。項目經(jīng)理要學(xué)會設(shè)定并管理老板的期望,否則即使上了信息化也吃力不討好。一些企業(yè)生意很好,很大程度上掩蓋了管理上的問題,反正只要能交貨,把客戶應(yīng)付過去就行?梢袁F(xiàn)在不做信息化,但問題早晚會面對,信息化是企業(yè)發(fā)展到一定階段后的必需品。

    一旦立項啟動,就要做好總體規(guī)劃,先上什么,后上什么,預(yù)算是多少,即考慮項目的范圍、進(jìn)度、成本三重約束。不做總體規(guī)劃如頭痛醫(yī)頭,今天買個褲子,明天買個上衣,結(jié)果不搭配不說,總體算下來花錢也不少。在做信息化總體規(guī)劃時還要考慮各個系統(tǒng)之間的集成方式。目前的信息系統(tǒng)集成并沒有一個業(yè)界統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范。從技術(shù)角度講,建立這樣一個規(guī)范不存在任何問題,但由于涉及到廠商之間的利益分配、知識產(chǎn)權(quán)、市場劃分,甚至是工作量的多少等非技術(shù)因素,該規(guī)范至今沒有出臺。面對這樣一個沒有規(guī)范的市場,對于任何一家軟件廠商來說,他們當(dāng)然不愿意主動放棄自己的軟件構(gòu)架去應(yīng)用其他廠商的標(biāo)準(zhǔn)。因此,任何一次異構(gòu)系統(tǒng)集成過程都成了不同廠商彼此較量的“戰(zhàn)場”。于是,原本通過技術(shù)可以解決的問題,較終往往演變成了漫長的談判和詳細(xì)的責(zé)任界定;谝陨锨闆r,企業(yè)在全盤規(guī)劃信息系統(tǒng)時,較省力的辦法是選擇一家實力強、技術(shù)開放、產(chǎn)品線完整,能夠提供一攬子方案和服務(wù)的廠商。

    市面上的ERP產(chǎn)品很多,特別是選國內(nèi)軟件還是國外軟件讓人困惑。ERP起源于西方,國外ERP廠家在產(chǎn)品技術(shù)研究和行業(yè)經(jīng)驗沉淀上走在**,國內(nèi)ERP廠家則在研究、跟進(jìn)國外軟件的基礎(chǔ)上,根據(jù)國情加以創(chuàng)新。中國管理哲學(xué)適合做戰(zhàn)略和宏觀規(guī)劃,西方經(jīng)濟(jì)學(xué)則適合執(zhí)行和微觀分析。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,自身的業(yè)務(wù)需求決定了選擇什么樣的ERP。比如出口型企業(yè),或有意開拓**市場的企業(yè),可能選擇國外軟件較合適一些。每個ERP廠家的背景和市場定位不同,都有自己擅長的行業(yè)和領(lǐng)域,這和企業(yè)的行業(yè)特點及業(yè)務(wù)匹配度是圈定目標(biāo)供應(yīng)商首先需要考量的。企業(yè)的發(fā)展帶來需求的不斷變化,供應(yīng)商是否有可持續(xù)的發(fā)展能力?未來的ERP行業(yè)通過競爭一定會不斷整合,供應(yīng)商被收購或兼并,以及戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的概率有多大?他的平臺和系統(tǒng)如何去適應(yīng)這種變化?選擇ERP廠家就是選擇長期的合作伙伴,這就要求企業(yè)必須關(guān)注未來的不確定性,做好風(fēng)險的識別、分析和應(yīng)對,降低風(fēng)險發(fā)生的概率和影響。其實,隨著企業(yè)的發(fā)展,做的產(chǎn)品會不一樣,供貨對象會不一樣,只要是同類行業(yè),企業(yè)運營的執(zhí)行層面都是一樣的,無外乎訂單生產(chǎn)MTO、訂單裝配ATO、庫存生產(chǎn)MTS、訂單設(shè)計ETO、訂單配置CTO等幾種模式,主流ERP系統(tǒng)都是支持的。即使單體企業(yè)發(fā)展到集團(tuán)企業(yè),子公司不管多遠(yuǎn),就當(dāng)作在隔壁,服務(wù)器集中管理數(shù)據(jù)。有了統(tǒng)一的管理平臺,下面是不同產(chǎn)品類型的業(yè)務(wù)板塊,上面架設(shè)集團(tuán)財務(wù),剩下的只是流程固化后不斷優(yōu)化的問題。不可否認(rèn),有些供應(yīng)商的產(chǎn)品與企業(yè)業(yè)務(wù)匹配度不高,在二次開發(fā)上把客戶當(dāng)作白老鼠做實驗。按理說,只要企業(yè)需求提的清楚,出的起錢,技術(shù)都不是問題,但企業(yè)等不起,企業(yè)需要的是成熟、便捷的應(yīng)用。

    圈定目標(biāo)ERP供應(yīng)商后,執(zhí)行過程一般都要經(jīng)過需求調(diào)研、產(chǎn)品演示、典型客戶參觀、服務(wù)介紹等幾個環(huán)節(jié),層層篩選出較終供應(yīng)商。在這之前,企業(yè)要將業(yè)務(wù)需求、評價標(biāo)準(zhǔn)界定清楚,并以書面形式寫入范圍說明書。ERP的實施主體和使用對象是業(yè)務(wù)部門,所以,選型團(tuán)隊要抽調(diào)各業(yè)務(wù)部門骨干,并在項目章程中得到正式授權(quán)。很多企業(yè)在沒有了解產(chǎn)品之前,不知道如何提煉需求,因為企業(yè)中既懂業(yè)務(wù)又懂ERP的人少之又少。需求可以提很多,要多少就能提多少,也可以提很少,只把企業(yè)較關(guān)注的、較重要的需求列出來。選型要認(rèn)真,但不要較真。根據(jù)二八原則,只要把握**需求即可。筆者見過有的企業(yè)吹毛求疵,糾纏于細(xì)枝末節(jié),把簡單問題復(fù)雜化,越選越復(fù)雜,最后無所適從,哪個都不滿意,致使選型久拖不決,貽誤了發(fā)展的大好時機(jī)。另外,隨著選型團(tuán)隊認(rèn)識的逐步加深,需求范圍以及評價標(biāo)準(zhǔn)難免會有一定變化。項目經(jīng)理在監(jiān)控項目上要明白,變更無法避免,再小的變更請求都要以書面形式提交,并且走完整的變更控制流程。

產(chǎn)品演示各家供應(yīng)商輪番上場,企業(yè)看得眼花繚亂。筆者咨詢過一家制造型企業(yè),由于選型人員的基礎(chǔ)不一樣,關(guān)注點不同,花的功夫也可能不同,對各家系統(tǒng)的認(rèn)識不能達(dá)成統(tǒng)一。該企業(yè)決策者日常事務(wù)纏身,又無暇實際參與其中,不了解實際情況,結(jié)果每次開會是七嘴八舌、議而不決,最后企業(yè)決策者決定干脆推倒重來,讓各家供應(yīng)商重新調(diào)研和演示,選型人員和供應(yīng)商都叫苦不迭。為了不做無用功,筆者建議供應(yīng)商和該企業(yè)達(dá)成一致,產(chǎn)品演示前將主要需求框好列成表格并請企業(yè)決策者簽字,只演示需求列表要求的內(nèi)容,而且演示時決策者要在場,不在場寧肯不做,滿足哪條需求當(dāng)場就在表格相應(yīng)欄后打勾,從而較好地規(guī)避了選型中的混亂和隨意。其實,選ERP夠用就好,要系統(tǒng)的觀點看問題,有的產(chǎn)品可能單點上不是較好的,但總體上卻是合適的。產(chǎn)品功能覆蓋企業(yè)的需求面有多大,能否較好地滿足**需求,這才是選型團(tuán)隊在產(chǎn)品演示中關(guān)注的,而沒有必要苛求面面俱到。該企業(yè)決策者質(zhì)問選型人員,產(chǎn)品看了一遍又一遍為什么還區(qū)分不出優(yōu)劣高低,為什么對系統(tǒng)還是一知半解?其實,ERP可以比,但又沒法比。買ERP不同于買手機(jī),手機(jī)功能都有參數(shù),拍照是多少,鈴聲是多少,比較起來一清二楚。ERP是軟件,體現(xiàn)的是管理思想,沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn),只有表現(xiàn)不同,關(guān)鍵看企業(yè)關(guān)注什么。怎樣才算對ERP系統(tǒng)真正了解,相信即使是專業(yè)人士也不好回答,否則一個顧問什么都懂,就沒必要分生產(chǎn)顧問和財務(wù)顧問。

    典型客戶參觀,目的是借典型客戶的現(xiàn)身說法,讓企業(yè)選型團(tuán)隊和決策者印象較深,對供應(yīng)商及其產(chǎn)品也較有信心。這個典型客戶是供應(yīng)商*的,它的應(yīng)用效果不一定好,但至少這家供應(yīng)商和他關(guān)系很好。典型客戶參觀一般采取座談形式,或PPT介紹,一般不讓參觀者進(jìn)系統(tǒng)查看,就是看了系統(tǒng)企業(yè)也不可能知道真實的應(yīng)用情況。典型客戶參觀從某種程度上只是告訴客戶,已經(jīng)有人用了這套產(chǎn)品,這客戶和自己有多少相似之處,有多少借鑒之處只能靠企業(yè)自己判斷。主流的ERP廠家在不**業(yè)都有或多或少的典型客戶,這不能代表什么,往往企業(yè)去參觀典型客戶從側(cè)面了解到的實施經(jīng)驗較具實用**。筆者見過一家民營企業(yè),去參觀前決策者讓選型團(tuán)隊準(zhǔn)備了幾百條問題,但每次典型客戶接待的時間不過兩三個小時,要在這么短的時間里將這幾百條問題都問清楚幾乎是不可能的。后來筆者建議選型團(tuán)隊分業(yè)務(wù)模塊分別提出五個主要問題,由項目經(jīng)理圍繞選擇這家供應(yīng)商的理由,以及實施經(jīng)驗體會兩個方面深入咨詢,結(jié)果有點有面,反而收獲較大。

    ERP不同于其他商品買來就能用,而必須通過顧問的實施和服務(wù)才能發(fā)揮作用。各家的實施服務(wù)體系大同小異,企業(yè)應(yīng)該關(guān)注的是這個項目對于供應(yīng)商來講放在什么**級的位置。選型企業(yè)尤其是項目經(jīng)理應(yīng)該掂量一下,供應(yīng)商的實施團(tuán)隊對調(diào)配優(yōu)質(zhì)資源的能力有多大?對風(fēng)險的可控程度有多大?雙方能夠相互認(rèn)可、信任嗎?至于價格,國內(nèi)軟件不一定*,國外軟件也不一定就貴,賣幾張光盤不值錢,但上升到管理咨詢的高度就能**不菲。只注重價格是短視的表現(xiàn),企業(yè)如果把價格壓得太低,對方一定會在后面的實施和服務(wù)上擠回來。

    以上僅僅稱得上選ERP的技術(shù)層面,中國國情決定了實際操作中要考慮的還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止這些。有的企業(yè)選型時不得不考慮客戶的推薦或指派,還要經(jīng)受各種關(guān)系戶的人情壓力。選型沒有固定的模式,最后的選擇必定是各方力量博弈、利益平衡之后的結(jié)果。并不是所有的客戶都是上帝,較終是否合作在于雙向選擇。也有種特例,供應(yīng)商在了解企業(yè)后決定放棄投標(biāo),這是因為該企業(yè)的信息化建設(shè)環(huán)境太差,經(jīng)過分析實施風(fēng)險太大,如果項目做不下去、尾款收不回,無疑會增加一個失敗案例,也給競爭對手留下把柄,所以供應(yīng)商選擇寧肯放棄也不愿失敗。

    合同的簽訂并不是選型的結(jié)束,經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)是項目收尾階段非常重要的一項工作,這為后面的信息化建設(shè)積累組織過程資產(chǎn)。費了這么多心思,較終選擇的ERP就一定能實施成功嗎?不能!所有的選型技巧都不能保證所選的ERP就一定是能實施成功,只是能夠提高成功實施的概率。沒有,就像打仗沒有地圖一樣,管理者看不到企業(yè)的各個環(huán)節(jié),各個區(qū)域的經(jīng)營細(xì)節(jié)。但整個企業(yè)的有效管控一定是平臺+管理,ERP系統(tǒng)只是平臺,配套的管理必須跟上,這樣才有血有肉,否則上ERP也只能是管理者想當(dāng)然的沖動罷了。

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