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如何避免ERP實施“兩張皮”

    作者:宏拓新軟件
    發(fā)布日期:2024-10-08         
閱讀:44     
 
 

前天,我負(fù)責(zé)的項目實施被老板批評為系統(tǒng)與企業(yè)實際運作是“兩張皮”,表現(xiàn)為一是級緊身衣,束縛著公司的正常運作;一時是寬袍大袖,不著邊際。老板的這些話不留情面,讓我聽著汗流浹背。

 

我們常常聽到有人說,ERP不只是一個IT項目,也是一個管理變革的機會。眾所周知,僅僅有理論和概念是不夠的,理念都是些漂浮在空中的美麗樓閣,解決實際問題總歸是要有具體思路,那么ERP實施要如何避免“兩張皮”呢?

 

一.為什么出現(xiàn)“兩張皮”現(xiàn)象?

 

隨著ERP實施的不斷深入,我也注意到要把ERP實施建立在企業(yè)內(nèi)部基礎(chǔ)管理之上。可是,最后ERP實施出來的結(jié)果卻是讓我汗顏的“兩張皮”現(xiàn)象。

 

一個較直接,較現(xiàn)實的問題,為什么實施會出現(xiàn)“兩張皮”的現(xiàn)象?要回答這些問題,我們從ERP模式的話題談起,主要有兩個方面:從管理模式上講,沒有哪個ERP系統(tǒng)是適合所有企業(yè)的;從流程改善上講,沒有哪個ERP的流程是永恒有效的。

 

(1)從管理模式上講,沒有哪個管理模式是適合所有企業(yè)的。

 

這一點比較*理解,ERP系統(tǒng)確實內(nèi)置了許多優(yōu)秀的企業(yè)管理模式,但許多模式對某些企業(yè)來說可能是有效的,但并不一定就適合我們的企業(yè)。原因非常簡單,企業(yè)發(fā)展環(huán)境、內(nèi)部情況等等都有著這樣那樣的差異,我們不可能把ERP模式照搬過來就能獲得成功。我們只能借鑒ERP模式,并結(jié)合自身的情況,創(chuàng)造出適合自己的模式來。

 

(2)從流程改善上講,沒有哪個ERP管理流程是永恒有效的。

 

換句話說,要想讓ERP流程保持其有效性,那么ERP實施時就一定不是靜止的,而是動態(tài)的,一定要在不斷運作中把流程不斷的進行完善和優(yōu)化。不過,雖然每個企業(yè)的管理流程千差萬別,無法照搬,但實際上每個企業(yè)形成并完善各自管理流程的過程,卻在很大程度上是相同的,是我們可以借鑒和學(xué)習(xí)的。因此,我們不能只是借鑒ERP的管理流程,較需要關(guān)注的是如何形成和完善這些管理流程的過程。

 

二.立足咨詢規(guī)劃,選擇合適外套

 

ERP不僅僅是一個概念,較不僅僅是IT系統(tǒng)。一般來說,ERP系統(tǒng)很多規(guī)范的功能或算法已經(jīng)固化在軟件產(chǎn)品中,但將ERP融入到整個企業(yè)管理體系之中并非易事。因此,一個好的ERP應(yīng)用,應(yīng)該是著眼于如何優(yōu)化該企業(yè)的ERP業(yè)務(wù)規(guī)劃。有*認(rèn)為,一個ERP項目需要有一半的時間花費在咨詢規(guī)劃,流程優(yōu)化甚至管理建議上。

 

有些企業(yè)在ERP選型時,表面一看好象所有的ERP產(chǎn)品功能都基本上雷同,就以為ERP項目是一個簡單的產(chǎn)品應(yīng)用。當(dāng)看不到ERP項目背后艱巨的咨詢過程時,就會片面地認(rèn)為ERP實施比較簡單,帶著這種思想或認(rèn)識應(yīng)用ERP項目,很難保證ERP項目的成功。

 

根據(jù)ERP的功能,我們可以把ERP項目分為二大部分內(nèi)容:一是側(cè)重于抽取和總結(jié)業(yè)務(wù)流程實現(xiàn)的咨詢部分;二是側(cè)重于ERP軟件產(chǎn)品應(yīng)用的實施部分。但在ERP項目實施的時候,許多企業(yè)常常會存在對這兩大內(nèi)容的誤解。

 

(1)是以業(yè)務(wù)流程規(guī)劃為項目主導(dǎo),從ERP標(biāo)準(zhǔn)理念開始,大刀闊斧的進行業(yè)務(wù)變革、組織架構(gòu)變革、流程再造等。這種模式往往注重ERP標(biāo)準(zhǔn)理念而忽略基層的執(zhí)行需求,是典型的自上而下的咨詢活動,常常是業(yè)務(wù)流程規(guī)劃做得很激動人心,但具體的咨詢實施建議卻無法落地,不能執(zhí)行。

 

(2)是以ERP軟件產(chǎn)品實施為項目主導(dǎo),從需求調(diào)研、系統(tǒng)分析、個性化定制、系統(tǒng)實施、人員培訓(xùn)等方面,強調(diào)ERP軟件的實施過程。然而這種方式對于企業(yè)的應(yīng)用往往只注重基本的產(chǎn)品功能應(yīng)用,卻往往忽視了真實的企業(yè)管理需求,*使項目陷入對系統(tǒng)功能細(xì)節(jié)的刻意追求,而忽略企業(yè)的整體協(xié)同。

 

現(xiàn)在許多ERP項目實施得不太理想,究其原因是企業(yè)缺乏將ERP納入到整個企業(yè)流程管理體系來統(tǒng)籌思考的過程,往往急于求成、匆忙上陣,結(jié)果卻欲速不達(dá)。因此,在**階段應(yīng)注重在ERP概念和規(guī)劃的咨詢,立足于ERP咨詢規(guī)劃,以選擇較合適的ERP外套,而不僅僅是ERP產(chǎn)品本身。

 

三、立足流程優(yōu)化,回歸量體裁衣

 

ERP實施實際上就是做一件事情——就是利用ERP系統(tǒng)優(yōu)化流程。也就是說,對于已經(jīng)存在的業(yè)務(wù)流程,不管這種業(yè)務(wù)流程是被我們認(rèn)可或者不太滿意,但這種業(yè)務(wù)流程一定有存在的理由。作為ERP實施顧問,所要做的事情并不是把現(xiàn)有的模式推翻,而是在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上進一步完善和優(yōu)化,而不是將現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程全盤否定,推倒重來。

 

有了這個前提,我們就很*理解ERP實施為什么重在流程優(yōu)化,主要包含兩個方面:一是將優(yōu)化后的業(yè)務(wù)流程落到實處;二是在推行過程中,不斷的對業(yè)務(wù)流程再次完善。因此,ERP項目*二個**就在于實施,而實施的根本在于流程。

 

(1)“重結(jié)果,輕流程”的通病

 

很多企業(yè)在面對ERP實施流程優(yōu)化時都會感到茫然,不知如何操作,有些企業(yè)直接把平時所有的手工作業(yè)原封不動的移到軟件系統(tǒng)中來,認(rèn)為這樣就可以了。事實果真如此嗎?“重結(jié)果,輕流程”,這是國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)ERP的通病。由于不習(xí)慣流程管理,企業(yè)在應(yīng)用ERP的時候,難免陷入各種誤區(qū),致使ERP實施效果不佳。

 

企業(yè)用ERP系統(tǒng)是要解決業(yè)務(wù)問題,而不是熟練應(yīng)用軟件的所有功能,所以ERP的應(yīng)用較終還是要歸結(jié)到業(yè)務(wù)流程上來。流程的作用在于確保企業(yè)內(nèi)部資源與客戶需求保持高度的協(xié)調(diào)性,流程能把一個個靜態(tài)的功能點串聯(lián)起來,協(xié)同工作。因此,流程首先是業(yè)務(wù)流程,其次才是系統(tǒng)流程。實際上,我們平時用手工處理的作業(yè),與相關(guān)部門和上下級之間的關(guān)聯(lián),也是流程。但不是說把一個流程放在電腦中,通過信息化就可以解決問題了,一切就萬事大吉。

 

(2)流程是具有層次性的特點

 

在ERP實施時應(yīng)要注意流程的層次性特點。在ERP中的財務(wù)、生產(chǎn)、物流等這幾個基本流程中還包含大量的有層次的細(xì)分流程。因此,流程層次細(xì)分是對ERP項目的較大考驗。企業(yè)在實施ERP項目時,首先要找出各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的關(guān)鍵流程;其次是把關(guān)鍵流程進行細(xì)分;最后是確認(rèn)現(xiàn)有業(yè)務(wù)運作方式與ERP系統(tǒng)中的標(biāo)準(zhǔn)流程之間的差距。

 

當(dāng)層次流程作為橋梁有效的銜接業(yè)務(wù)咨詢和系統(tǒng)產(chǎn)品實施的時候,整個ERP應(yīng)用才會在流程的基礎(chǔ)上變得合理有序:基于企業(yè)的戰(zhàn)略咨詢形成運營模式,基于業(yè)務(wù)需求形成業(yè)務(wù)流程。因此,基于流程層次做企業(yè)風(fēng)險承受能力允許范圍內(nèi)的優(yōu)化,才是ERP成功實施的關(guān)鍵。

 

(3)精細(xì)化流程管理

 

大多數(shù)企業(yè)還不太習(xí)慣流程管理,尤其是流程的精細(xì)化管理。許多企業(yè)即使有流程管理,也可能是粗放型的流程。缺乏精細(xì)化的流程管理實施效果一般會令人失望,甚至?xí)谝欢陼r間內(nèi)閑置荒廢!拔覀兤髽I(yè)也有流程管理,這些管理行為也是在努力體現(xiàn)以流程為中心呀?”很多企業(yè)在實施ERP效果不佳后這樣質(zhì)疑以流程為主的ERP實施。然而,通過對它們的流程分析不難發(fā)現(xiàn),盡管他們也進行了流程優(yōu)化,但其大多數(shù)流程仍然只是粗放型的、相互之間無協(xié)作,還需要對流程進行精細(xì)化管理。

 

例如,實施ERP生產(chǎn)模塊時,一般會要求對生產(chǎn)流程能力進行分析,應(yīng)該說這項要求已經(jīng)體現(xiàn)了以流程為中心的思想,但是從流程精細(xì)化的角度來看還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠,還只是一種粗放的籠統(tǒng)的要求。要建立可衡量的優(yōu)化流程應(yīng)為:精細(xì)分析各工作單元和各運行環(huán)節(jié),分析生產(chǎn)能力的瓶頸是什么地方, 要真實和具體的計算粗生產(chǎn)能力和細(xì)生產(chǎn)能力。因此,只有流程優(yōu)化實現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化和可衡量化才是關(guān)鍵。

 

三、人員保駕**,避免出人不出力

 

ERP實施中對人的規(guī)范管理,這部分內(nèi)容非常重要,但*被忽視,忽視的后果就是實施時出人不出力,易出現(xiàn)“兩張皮”的現(xiàn)象。

 

(1)明確的角色。對于ERP的流程實施,人的角色就顯得尤為重要,一個業(yè)務(wù)流程需要很多不同人的角色支撐,往往一些企業(yè)在實施ERP過程中*忽視此問題。很多都是以部門來劃分,使得人的角色不明確,*引起責(zé)任的界定不清。流程涉及到角色問題,特別在優(yōu)化流程的過程中,可能會出現(xiàn)人員的變動,一個好的流程是由不同的角色共同來完成的,并且需要公司相應(yīng)崗位職責(zé)來約束。

 

(2)ERP項目另一個很顯著的特點就是需要人的高度參與。實施ERP將使整個企業(yè)管理發(fā)生很大的變化,在ERP實施優(yōu)化業(yè)務(wù)流程時,也需要經(jīng)常對用戶的日常工作方式進行變革。例如,流程的改變會牽涉到公司的方方面面,大到公司組織機構(gòu)的調(diào)整和規(guī)章制度的改變,小到各工作環(huán)節(jié)的工具和方式的變化。因此,流程的設(shè)計和推行需要整個公司從高層到一般員工的密切關(guān)注和參與。在ERP實施項目中,能否將這些參與者有效地組織和管理起來,很大程度上決定著項目成敗。

 

最后,人的因素也是較不可預(yù)測的因素,因為人是敏感而多變的。當(dāng)員工對自己下一步的工作不明了,就會有很多猜測與疑慮,影響日常工作,甚至對ERP實施采取消抵制的態(tài)度。因此,實施ERP要給員工有一個明確的描述,讓員工有足夠的心理準(zhǔn)備,提高自己的技能。否則,得不到員工的支持,ERP實施就很*走樣成“兩張皮”。


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