前天,我負(fù)責(zé)的項目實施被老板批評為系統(tǒng)與企業(yè)實際運作是“兩張皮”,表現(xiàn)為一是級緊身衣,束縛著公司的正常運作;一時是寬袍大袖,不著邊際。老板的這些話不留情面，讓我聽著汗流浹背。
我們常常聽到有人說，ERP不只是一個IT項目，也是一個管理變革的機會。眾所周知，僅僅有理論和概念是不夠的，理念都是些漂浮在空中的美麗樓閣，解決實際問題總歸是要有具體思路，那么ERP實施要如何避免“兩張皮”呢?
一.為什么出現(xiàn)“兩張皮”現(xiàn)象?
隨著ERP實施的不斷深入，我也注意到要把ERP實施建立在企業(yè)內(nèi)部基礎(chǔ)管理之上。可是，最后ERP實施出來的結(jié)果卻是讓我汗顏的“兩張皮”現(xiàn)象。
一個較直接，較現(xiàn)實的問題，為什么實施會出現(xiàn)“兩張皮”的現(xiàn)象?要回答這些問題，我們從ERP模式的話題談起，主要有兩個方面：從管理模式上講，沒有哪個ERP系統(tǒng)是適合所有企業(yè)的;從流程改善上講，沒有哪個ERP的流程是永恒有效的。
(1)從管理模式上講，沒有哪個管理模式是適合所有企業(yè)的。
這一點比較*理解，ERP系統(tǒng)確實內(nèi)置了許多優(yōu)秀的企業(yè)管理模式，但許多模式對某些企業(yè)來說可能是有效的，但并不一定就適合我們的企業(yè)。原因非常簡單，企業(yè)發(fā)展環(huán)境、內(nèi)部情況等等都有著這樣那樣的差異，我們不可能把ERP模式照搬過來就能獲得成功。我們只能借鑒ERP模式，并結(jié)合自身的情況，創(chuàng)造出適合自己的模式來。
(2)從流程改善上講，沒有哪個ERP管理流程是永恒有效的。
換句話說，要想讓ERP流程保持其有效性，那么ERP實施時就一定不是靜止的，而是動態(tài)的，一定要在不斷運作中把流程不斷的進行完善和優(yōu)化。不過，雖然每個企業(yè)的管理流程千差萬別，無法照搬，但實際上每個企業(yè)形成并完善各自管理流程的過程，卻在很大程度上是相同的，是我們可以借鑒和學(xué)習(xí)的。因此，我們不能只是借鑒ERP的管理流程，較需要關(guān)注的是如何形成和完善這些管理流程的過程。
二.立足咨詢規(guī)劃，選擇合適外套
ERP不僅僅是一個概念，較不僅僅是IT系統(tǒng)。一般來說，ERP系統(tǒng)很多規(guī)范的功能或算法已經(jīng)固化在軟件產(chǎn)品中，但將ERP融入到整個企業(yè)管理體系之中并非易事。因此,一個好的ERP應(yīng)用，應(yīng)該是著眼于如何優(yōu)化該企業(yè)的ERP業(yè)務(wù)規(guī)劃。有*認(rèn)為，一個ERP項目需要有一半的時間花費在咨詢規(guī)劃，流程優(yōu)化甚至管理建議上。
有些企業(yè)在ERP選型時，表面一看好象所有的ERP產(chǎn)品功能都基本上雷同，就以為ERP項目是一個簡單的產(chǎn)品應(yīng)用。當(dāng)看不到ERP項目背后艱巨的咨詢過程時，就會片面地認(rèn)為ERP實施比較簡單，帶著這種思想或認(rèn)識應(yīng)用ERP項目，很難保證ERP項目的成功。
根據(jù)ERP的功能，我們可以把ERP項目分為二大部分內(nèi)容：一是側(cè)重于抽取和總結(jié)業(yè)務(wù)流程實現(xiàn)的咨詢部分;二是側(cè)重于ERP軟件產(chǎn)品應(yīng)用的實施部分。但在ERP項目實施的時候，許多企業(yè)常常會存在對這兩大內(nèi)容的誤解。
(1)是以業(yè)務(wù)流程規(guī)劃為項目主導(dǎo)，從ERP標(biāo)準(zhǔn)理念開始，大刀闊斧的進行業(yè)務(wù)變革、組織架構(gòu)變革、流程再造等。這種模式往往注重ERP標(biāo)準(zhǔn)理念而忽略基層的執(zhí)行需求，是典型的自上而下的咨詢活動，常常是業(yè)務(wù)流程規(guī)劃做得很激動人心，但具體的咨詢實施建議卻無法落地，不能執(zhí)行。
(2)是以ERP軟件產(chǎn)品實施為項目主導(dǎo)，從需求調(diào)研、系統(tǒng)分析、個性化定制、系統(tǒng)實施、人員培訓(xùn)等方面，強調(diào)ERP軟件的實施過程。然而這種方式對于企業(yè)的應(yīng)用往往只注重基本的產(chǎn)品功能應(yīng)用，卻往往忽視了真實的企業(yè)管理需求，*使項目陷入對系統(tǒng)功能細(xì)節(jié)的刻意追求，而忽略企業(yè)的整體協(xié)同。
現(xiàn)在許多ERP項目實施得不太理想，究其原因是企業(yè)缺乏將ERP納入到整個企業(yè)流程管理體系來統(tǒng)籌思考的過程，往往急于求成、匆忙上陣，結(jié)果卻欲速不達(dá)。因此，在**階段應(yīng)注重在ERP概念和規(guī)劃的咨詢，立足于ERP咨詢規(guī)劃，以選擇較合適的ERP外套，而不僅僅是ERP產(chǎn)品本身。
三、立足流程優(yōu)化，回歸量體裁衣
ERP實施實際上就是做一件事情——就是利用ERP系統(tǒng)優(yōu)化流程。也就是說，對于已經(jīng)存在的業(yè)務(wù)流程，不管這種業(yè)務(wù)流程是被我們認(rèn)可或者不太滿意，但這種業(yè)務(wù)流程一定有存在的理由。作為ERP實施顧問，所要做的事情并不是把現(xiàn)有的模式推翻，而是在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上進一步完善和優(yōu)化，而不是將現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程全盤否定，推倒重來。
有了這個前提，我們就很*理解ERP實施為什么重在流程優(yōu)化，主要包含兩個方面：一是將優(yōu)化后的業(yè)務(wù)流程落到實處;二是在推行過程中，不斷的對業(yè)務(wù)流程再次完善。因此，ERP項目*二個**就在于實施，而實施的根本在于流程。
(1)“重結(jié)果，輕流程”的通病
很多企業(yè)在面對ERP實施流程優(yōu)化時都會感到茫然，不知如何操作，有些企業(yè)直接把平時所有的手工作業(yè)原封不動的移到軟件系統(tǒng)中來，認(rèn)為這樣就可以了。事實果真如此嗎?“重結(jié)果，輕流程”，這是國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)ERP的通病。由于不習(xí)慣流程管理，企業(yè)在應(yīng)用ERP的時候，難免陷入各種誤區(qū)，致使ERP實施效果不佳。
企業(yè)用ERP系統(tǒng)是要解決業(yè)務(wù)問題，而不是熟練應(yīng)用軟件的所有功能，所以ERP的應(yīng)用較終還是要歸結(jié)到業(yè)務(wù)流程上來。流程的作用在于確保企業(yè)內(nèi)部資源與客戶需求保持高度的協(xié)調(diào)性，流程能把一個個靜態(tài)的功能點串聯(lián)起來，協(xié)同工作。因此，流程首先是業(yè)務(wù)流程，其次才是系統(tǒng)流程。實際上，我們平時用手工處理的作業(yè)，與相關(guān)部門和上下級之間的關(guān)聯(lián)，也是流程。但不是說把一個流程放在電腦中，通過信息化就可以解決問題了，一切就萬事大吉。
(2)流程是具有層次性的特點
在ERP實施時應(yīng)要注意流程的層次性特點。在ERP中的財務(wù)、生產(chǎn)、物流等這幾個基本流程中還包含大量的有層次的細(xì)分流程。因此，流程層次細(xì)分是對ERP項目的較大考驗。企業(yè)在實施ERP項目時，首先要找出各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的關(guān)鍵流程;其次是把關(guān)鍵流程進行細(xì)分;最后是確認(rèn)現(xiàn)有業(yè)務(wù)運作方式與ERP系統(tǒng)中的標(biāo)準(zhǔn)流程之間的差距。
當(dāng)層次流程作為橋梁有效的銜接業(yè)務(wù)咨詢和系統(tǒng)產(chǎn)品實施的時候，整個ERP應(yīng)用才會在流程的基礎(chǔ)上變得合理有序：基于企業(yè)的戰(zhàn)略咨詢形成運營模式，基于業(yè)務(wù)需求形成業(yè)務(wù)流程。因此，基于流程層次做企業(yè)風(fēng)險承受能力允許范圍內(nèi)的優(yōu)化，才是ERP成功實施的關(guān)鍵。
(3)精細(xì)化流程管理
大多數(shù)企業(yè)還不太習(xí)慣流程管理，尤其是流程的精細(xì)化管理。許多企業(yè)即使有流程管理，也可能是粗放型的流程。缺乏精細(xì)化的流程管理實施效果一般會令人失望，甚至?xí)谝欢陼r間內(nèi)閑置荒廢�！拔覀兤髽I(yè)也有流程管理，這些管理行為也是在努力體現(xiàn)以流程為中心呀?”很多企業(yè)在實施ERP效果不佳后這樣質(zhì)疑以流程為主的ERP實施。然而，通過對它們的流程分析不難發(fā)現(xiàn)，盡管他們也進行了流程優(yōu)化，但其大多數(shù)流程仍然只是粗放型的、相互之間無協(xié)作，還需要對流程進行精細(xì)化管理。
例如，實施ERP生產(chǎn)模塊時,一般會要求對生產(chǎn)流程能力進行分析，應(yīng)該說這項要求已經(jīng)體現(xiàn)了以流程為中心的思想，但是從流程精細(xì)化的角度來看還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，還只是一種粗放的籠統(tǒng)的要求。要建立可衡量的優(yōu)化流程應(yīng)為：精細(xì)分析各工作單元和各運行環(huán)節(jié),分析生產(chǎn)能力的瓶頸是什么地方, 要真實和具體的計算粗生產(chǎn)能力和細(xì)生產(chǎn)能力。因此,只有流程優(yōu)化實現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化和可衡量化才是關(guān)鍵。
三、人員保駕**，避免出人不出力
ERP實施中對人的規(guī)范管理，這部分內(nèi)容非常重要，但*被忽視，忽視的后果就是實施時出人不出力，易出現(xiàn)“兩張皮”的現(xiàn)象。
(1)明確的角色。對于ERP的流程實施，人的角色就顯得尤為重要，一個業(yè)務(wù)流程需要很多不同人的角色支撐，往往一些企業(yè)在實施ERP過程中*忽視此問題。很多都是以部門來劃分，使得人的角色不明確，*引起責(zé)任的界定不清。流程涉及到角色問題，特別在優(yōu)化流程的過程中，可能會出現(xiàn)人員的變動，一個好的流程是由不同的角色共同來完成的，并且需要公司相應(yīng)崗位職責(zé)來約束。
(2)ERP項目另一個很顯著的特點就是需要人的高度參與。實施ERP將使整個企業(yè)管理發(fā)生很大的變化，在ERP實施優(yōu)化業(yè)務(wù)流程時，也需要經(jīng)常對用戶的日常工作方式進行變革。例如，流程的改變會牽涉到公司的方方面面，大到公司組織機構(gòu)的調(diào)整和規(guī)章制度的改變，小到各工作環(huán)節(jié)的工具和方式的變化。因此，流程的設(shè)計和推行需要整個公司從高層到一般員工的密切關(guān)注和參與。在ERP實施項目中，能否將這些參與者有效地組織和管理起來，很大程度上決定著項目成敗。
最后，人的因素也是較不可預(yù)測的因素，因為人是敏感而多變的。當(dāng)員工對自己下一步的工作不明了，就會有很多猜測與疑慮，影響日常工作，甚至對ERP實施采取消抵制的態(tài)度。因此，實施ERP要給員工有一個明確的描述，讓員工有足夠的心理準(zhǔn)備，提高自己的技能。否則，得不到員工的支持，ERP實施就很*走樣成“兩張皮”。
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