俗話說，斬草不除根，春風(fēng)吹又生。筆者發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在很多中小企業(yè)，都因為這種“治標不治本”的因素，導(dǎo)致了ERP項目實施效果不好，甚至導(dǎo)致項目失敗。為什么ERP系統(tǒng)發(fā)展到現(xiàn)在，仍然有這么多的中小企業(yè)上了ERP項目效果不明顯，甚至以失敗告終呢？筆者分析了很多案例，最后總結(jié)了其中幾點原因是ERP上線不明顯的致命死穴，希望能夠通過這篇文章，對提高ERP項目在企業(yè)中的實施效果有所幫助。
死穴一：治標不治本。
俗話說，斬草不除根，春風(fēng)吹又生。筆者發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在很多中小企業(yè)，都因為這種“治標不治本”的因素，導(dǎo)致了ERP項目實施效果不好，甚至導(dǎo)致項目失敗。
一是沒有徹底擺脫手工作業(yè)的壞習(xí)慣。筆者公司有一家客戶，他們是純接單生產(chǎn)的企業(yè)。照理來說，這種生產(chǎn)模式的企業(yè)，在訂單管理上應(yīng)該是比較輕松的。但是，事實上不是如此。主要的一個原因是，訂單比較急，難于處理。如這家客戶接受某個客戶的訂單，一張訂單中有五個產(chǎn)品，而其中四個是老產(chǎn)品，一個是新產(chǎn)品。由于新產(chǎn)品需要確認價格、建立品號信息、組建物料清單等等，所以需要比較長的一個過程�？墒沁@訂單又比較急，由于品號信息不能夠及時建立，所以這張銷售訂單也不能夠及時下發(fā)。在這種情況下，生產(chǎn)部門與采購部門就在沒有銷售訂單的情況下，手工開立生產(chǎn)訂單與采購訂單。這個操作習(xí)慣就是他們手工作業(yè)的時候留下來的一個惡習(xí)。其實，遇到這種情況，在系統(tǒng)里也是比較好處理的，把這張訂單在系統(tǒng)里分成兩張訂單即可。但是，他們已經(jīng)習(xí)慣了以前的手工處理方式，所以，在ERP系統(tǒng)中仍然沿用以前的那中不合理的方法。在接單生產(chǎn)的企業(yè)，若無銷售訂單而安排生產(chǎn)或者采購的話，則會產(chǎn)生一些不良的連鎖反應(yīng)，如后期不能夠根據(jù)銷售訂單來追蹤訂單執(zhí)行情況等等。這些不良反應(yīng)在這家企業(yè)中當然也存在。
二是沒有根據(jù)的特性來改善作業(yè)方式。如對于進貨檢驗來說，一般要求先檢驗后入庫，如此的話，才可以較大限度的防止原材料不良品進入生產(chǎn)線。但在實際工作中，由于檢驗往往需要花費比較長的時間，司機等不及。所以，一般情況下，仍然是走“先入庫、后檢驗”的處理方式�？墒�，如此的話，當企業(yè)訂單比較急的時候，某些人員就不會管這原材料有沒有檢驗過，會向倉庫“搶”原材料去生產(chǎn)。有時，企業(yè)的生產(chǎn)部門就等在倉庫門口，供應(yīng)商送過來的貨還沒來得及入庫，他們就直接拉走了，較不用說是檢驗了。在ERP項目中，若一定要求用戶“先檢驗、再入庫”可能是有點苛求，但是，在產(chǎn)品質(zhì)量越來越重要的今天，企業(yè)對于“原材料質(zhì)量合格”的要求也越來越高。其實，在ERP系統(tǒng)中，可以做到這一點。如筆者在給一家家電企業(yè)設(shè)計流程的時候，就在倉庫設(shè)計中，模擬出一個“待檢驗倉庫”。供應(yīng)商來料若不能夠及時檢驗，則先把原材料錄到“待檢驗倉庫”，這個倉庫中的原材料，是不能夠通過領(lǐng)料單直接領(lǐng)取。等到質(zhì)量部門檢驗合格之后，這個倉庫中的材料又被轉(zhuǎn)移到“原材料”倉庫。如此再結(jié)合“不能負庫存出庫”的功能，就可以保證在生產(chǎn)線上的材料都是檢驗過的，至少在系統(tǒng)中認為其已經(jīng)檢驗完畢。如此的話，對于提高產(chǎn)品的質(zhì)量，具有很大的幫助。
三是權(quán)限設(shè)計的比較混亂。在手工處理階段，人治化現(xiàn)象比較嚴重，較**的反應(yīng)就是權(quán)限管理上的混亂。如在手工下采購訂單的時候，采購員自己審核自己的采購單;又或者倉庫人員，根據(jù)自己的心情來決定訂單收數(shù)量的處理，等等。由于在實際管理中，沒有做好這方面的工作;當ERP項目上先后，這些毛病需要**的話，企業(yè)往往需要通過有效的流程重組才能夠完成。但是，這正是企業(yè)所忌諱的。企業(yè)在EPR項目實施過程中，往往希望通過“改良”的方式來解決權(quán)限上所遭遇的問題，盡量不要對現(xiàn)有的利益分配產(chǎn)生多大的影響。但是，這種“改良”的模式，是治標不治本，不能夠從根本上控制好作業(yè)的相關(guān)缺陷�；蛘哒f，不能從根本上實現(xiàn)“人治”到“法治”的轉(zhuǎn)變。
正是因為如上這些原因，所以，企業(yè)在ERP項目上線后，很多問題看起來好像是解決了，但是，其實是治標不治本。一些問題都暫時被掩蓋了。當問題出來時，由于ERP流程作業(yè)具有一些連鎖反應(yīng);反而造成的后果會比手工作業(yè)要大的多。所以筆者建議，在ERP項目的實施過程中，不能夠治標不治本。
宏拓新ERP系統(tǒng)，涵蓋企業(yè)業(yè)務(wù)、銷售、采購、生產(chǎn)、工程、品質(zhì)、倉庫、財務(wù)等，專為中小企業(yè)量身定制，全面解決企業(yè)管理問題。
死穴二：挑軟柿子吃。
這個季節(jié)，正是柿子上市的好時節(jié)。昨天，我剛從市場中買了一斤的柿子。不知道大家在買柿子的時候，有沒有發(fā)現(xiàn)，我們挑柿子的時候，往往都是挑軟的吃，因為軟的甜。
很多企業(yè)在ERP項目的過程中，又犯了“柿子挑軟的吃”這個毛病。在企業(yè)上ERP項目之前，可能如“銷售訂單下單”等一些簡單的作業(yè)，已經(jīng)管理的非常的不錯。所以，在ERP項目實施過程中，他們的也就放在了這些流程的管理上，因為不用吹灰之力，就可以把這些已經(jīng)深入人心的流程在ERP系統(tǒng)中實現(xiàn)起來。而會把一些硬柿子放在一邊。如此的話，就能夠在較短的時間內(nèi)，把ERP項目上上去。這看起來，對于企業(yè)與我們實施顧問來說，都是一件好事情。企業(yè)項目組可以向企業(yè)請功，而我們實施顧問業(yè)可以圓滿結(jié)束任務(wù)，會公司等著拿項目獎金的。
但是，這對于企業(yè)來說，是非常不利的。我們至所以花個幾十萬、幾百萬上個ERP項目，不光光是為了管理已經(jīng)完善的流程;企業(yè)管理者較重要的目的是希望通過ERP系統(tǒng)讓企業(yè)的管理水平較上一層樓，能夠解決一些管理上存在的弊病�？梢云髽I(yè)項目組成員在實施項目的時候，一味的挑軟柿子吃，則企業(yè)現(xiàn)有管理中遇到的一些問題，可能都沒有解決，從而導(dǎo)致了ERP項目不能夠達到預(yù)計的效果。
如筆者以前有一個客戶，他們?yōu)榱粟s項目的進度，在項目實施的時候，碰到一些問題就暫時放放。如對于倉庫收管理、交期控制等一些對企業(yè)來說利益比較大的流程都被擱在了一邊。結(jié)果呢，ERP項目是暫時上線了，但是這個ERP軟件只是一個簡單的記帳軟件，對于流程的控制，一點都沒有。如倉庫部門在沒有采購單的情況下，也照常收貨;即使供應(yīng)商提**個月送貨過來，倉庫也照收不誤等等。由于在ERP系統(tǒng)中缺乏這些控制，使得企業(yè)的管理水平很難有所改善，企業(yè)這幾十萬的軟件投資，估計就這樣打水漂了。其實，對于實施顧問來說，輕輕松松的可以完成項目，他們也就樂得輕松。
所以筆者覺得，企業(yè)在ERP項目的實施過程中，自己要把好關(guān)，不要“柿子專挑軟的吃”。
如在單據(jù)的管理上，要注重單據(jù)之間的連接性。在ERP系統(tǒng)中，為了解決手工作業(yè)中單據(jù)管理的混亂，提供了一些比較嚴格的控制手段。如在倉庫進行收貨的時候，倉庫必須在有采購訂單的情況下才能夠收貨，并根據(jù)采購訂單的數(shù)量與交期進行收數(shù)量與交貨日期的管理控制等等。若這方面可以控制的好的話，則可以很大程度上改善倉庫的管理水平。不過，在實際工作中，筆者發(fā)現(xiàn)大家往往覺得采購與倉庫時兩個部門，難以協(xié)調(diào)為由，把它當作一個硬柿子，丟在一邊。但是，筆者認為，解決這個“無單采購”以及“交貨期”管理上的難題，可以給企業(yè)帶來比較明顯的收益。所以，單據(jù)之間的相互關(guān)聯(lián)，在ERP項目實施過程中，企業(yè)一定要嚴格的實現(xiàn)他，而不能因為它比較硬，就放棄了。
如在流程的管理上，要注意部門之間的配合。由于部門之間存在著一些復(fù)雜的利益團體，所以，在部門內(nèi)部流程的話，可能會比較簡單;但是，若流程跨部門了，則處理起來可能就會比較麻煩。如在客戶信用額度的管理上，需要銷售部門與財務(wù)部門緊密配合才能夠見效，是一個典型的跨部門配合作業(yè)。但是，我有一個客戶知道這個作業(yè)的重要性，可以**企業(yè)現(xiàn)金流的安全性�？墒牵@家企業(yè)銷售部門推給財務(wù)部門，而財務(wù)部門則推給銷售部門，大家像推皮球一樣，誰也不愿意來啃這個“硬柿子”。結(jié)果等到ERP項目都快運行一年了，還沒有人負責(zé)來吃這個“硬柿子”。
所以，筆者認為，在ERP項目過程中，不能因為“柿子比較軟”，大家就都去搶著吃。作為企業(yè)的ERP項目管理員，應(yīng)該有這個能力，能夠評價流程的重要性與問題的急迫性，必須根據(jù)對企業(yè)**的不同來區(qū)別的對待相關(guān)的流程與作業(yè)，而不是簡單的根據(jù)這個作業(yè)或者流程實現(xiàn)起來是否方便為標準進行ERP項目的實施。若不這樣的話，即使企業(yè)ERP項目成功上線了，但是，一些對企業(yè)可能帶來比較大收益的流程與作業(yè)，都沒有實現(xiàn)，則ERP項目的效果也就會大大的打折扣了。
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