據不統(tǒng)計，我國目前已有近千家企業(yè)購買了ERP軟件，其*部分是選用國外穩(wěn)定成熟產品，這些產品基本上都經歷了很多客戶、很長時間的驗證，有些甚至是幾十年、上萬家企業(yè)的驗證，從這個角度講產品不應該有什么問題，那么，問題何在？問題主要出在實施，其中實施過程中執(zhí)行力不足又是重中之重。
執(zhí)行不力 缺乏企業(yè)高層管理的強力支持
實施ERP項目必然要進行管理創(chuàng)新、流程再造，必然涉及到具體人的利益問題，如果沒有一把手的注入足夠的資源(尤其是業(yè)務部門的骨干)參與到項目中，沒有在企業(yè)中為ERP項目營造足夠的聲勢使全體員工在意識上做好迎接管理變革的準備，沒有投入足夠的精力參與項目的各種重大決策及項目的支持，協(xié)調中，ERP實施必然會碰到很大的阻力。企業(yè)的CIO沒有足夠的權力，項目將很難推進。企業(yè)高層把ERP項目視為單純的信息系統(tǒng)建設項目通常是ERP實施失敗的較直接原因之一。
計劃缺乏可行性
制訂計劃時較少進行可行性分析，對企業(yè)自身的內、外部環(huán)境認識不夠，沒有和執(zhí)行人員進行充分的溝通，對人員的可行性，經濟上的可行性、技術上的可行性，企業(yè)管理機制與組織行為的可行性估計不足，準備不足，倉促實施，帶有一定的盲目性。計劃的周期長，不能反應實際實施情況的變化，反饋慢，導致計劃留于形式，無法按時，按質，在預定的預算上完成。
缺乏有效的執(zhí)行組織
項目小組是ERP的動力引擎，然而大多數(shù)企業(yè)由于開始沒有充分認識到的意義和艱巨性，只是投入少數(shù)人員(大部分是IT人員)組成項目小組。項目小組的成員以技術人員為主而不是相關的管理人員和業(yè)務骨干;實施時主要考慮技術適用性而不是管理適用性;導致的項目小組的工作結果往往不被業(yè)務部門接受，或者即使是調用業(yè)務骨干，但時間分配上是重原來業(yè)務而輕項目，無法真正對項目做真正有意義的建設，后果是項目周期的拖長和總體資源的浪費，而且造成ERP項目不正確的形象。
企業(yè)的基礎管理弱
大多數(shù)企業(yè)長期存在管理粗放、分工不清、職權不清，無法可依、有法不依的現(xiàn)象，企業(yè)缺乏戰(zhàn)略觀念、系統(tǒng)觀念;他們對業(yè)務流程、財務核算等簡單流程都不能理順;客戶數(shù)據在銷售部和財務部都不能統(tǒng)一，較不要說銷售和分銷的業(yè)務流程;沒有準確的數(shù)據，就得不到有效的信息。由于管理基礎薄弱，企業(yè)根本不具備實施ERP的前提條件，甚至不存在業(yè)務流程再造的問題，而是業(yè)務流程新建的問題。
缺乏配套的制度
沒有與ERP實施相配套的部門和崗位職責、管理制度、操作規(guī)程等，缺少競爭機制、激勵機制和約束機制，來影響和形成企業(yè)各級人員的行為模式，導致實施過程中出現(xiàn)許多管理漏洞或弊端，新的流程就不能長期、穩(wěn)定地運作。
溝通不良
完善的ERP系統(tǒng)涉及到復雜的業(yè)務流程的重建、盤根錯節(jié)的組織機構的整合，時間跨度大、實施過程復雜。面對這樣的系統(tǒng)，咨詢公司一開始不可能對企業(yè)有透徹的了解，其設想很難反映真實企業(yè)的實際情形;另一方面，企業(yè)對可提供的功能了解甚少，可能對應用提出一些不合情理的要求。如果意識不到這一點或對這一點產生的負面作用認知不夠，不去進行及時的，有效的、事先的、事中的、事后的溝通，必導致相互間誤會加深，責任不清，項目拖延，決策失誤，實施難于和諧、同步地進行。
風險意識薄弱
ERP系統(tǒng)的實施對于企業(yè)來講是一次管理上的改革、是一個系統(tǒng)工程，涉及到企業(yè)的方方面面，在ERP實施過程中，存在諸如實施周期長、投資大、系統(tǒng)復雜性和不確定性等風險因素，使企業(yè)決策層必須對實施ERP系統(tǒng)的風險有足夠的認識，預先做出風險避免，緩解，轉移計劃，提高化解風險的能力，否則，ERP系統(tǒng)實施失敗的可能性比較大。
生硬的變革管理
ERP是企業(yè)管理模式的全面創(chuàng)新，變革，而變革是一個復雜、充滿矛盾斗爭的痛苦過程，不可能自發(fā)地完成，需要周密的策劃和細致的管理。為了片面地加快實施，在沒有消除因對無紙辦公環(huán)境不適應所產生的消后果，及對可能產生的工作關系變化、權力和地位的變化制訂相應對措施前，而強行推行，必將在實施過程中引起企業(yè)員工對工作關系變化的抵抗。
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