信息化對企業(yè)來說是個長期投資，不管是從持續(xù)投入角度來看還是從投資回報周期來看，都是如此�？墒菍τ谡嬖谒罨馃崂锏闹行∑髽I(yè)來說，如果孤注一擲的將大把資金都投資在信息化項目上顯然有些盲目。相比之下，或許投資幾條生產線顯得更加劃算，畢竟其收效可以立竿見影。可是短期的要做，長期的也不能停滯不前，就好像經常有人說炒股不能總是打短線，適當投資一些長線項目可以帶來更穩(wěn)定的收益。
對企業(yè)來說，投資信息化就要做好持續(xù)投入的準備，而究竟怎樣去進行這項長期投資、該投資到哪些環(huán)節(jié)對于中小企業(yè)來說似乎更加重要。錢要花在刀刃上，切肉也得選對刀！
對策一：贏得決策層的充分支持和授權
ERP系統(tǒng)實施的本質，是管理的變革，是“一把手”過程。決策層除了在項目會議或其它場合中表示對ERP的重視以外，更重要的是對項目經理進行充分授權。這是因為，項目是依靠一個矩陣式的項目小組來推動的，工作資源主要來源于各個部門。在國內企業(yè)中，部門之間溝通困難是普遍現(xiàn)象。
對策二：以業(yè)務流程優(yōu)化為基礎
ERP軟件的靈魂是蘊含于其中的管理思想，技術是支撐。其中的重要內容是業(yè)務流程優(yōu)化（BPR）和知識管理（KM, Knowledge Management）。不以業(yè)務流程優(yōu)化和知識管理為目標和基礎的ERP，就會成為IT黑洞。這樣的例子比比皆是。
對策三：規(guī)范而且嚴格的項目管理
首先要制訂詳細、系統(tǒng)、務實和動態(tài)的項目規(guī)劃，并用新的計劃來不斷適應環(huán)境的變化；然后，采用適當?shù)姆椒ǎㄈ鏦BS，Work Breakdown Structure）對項目目標進行透徹的分析，同時要確保所有項目目標和活動得以生動形象的交流；其次，精心組建項目小組，包括小組結構、項目經理和成員、建立項目管理規(guī)范，還要對項目經理充分授權，項目經理也要身先士卒以確保項目進度和成本控制；再次，項目實施的重要事宜必須得到明確和及時的決策，應當把公司決策層的簽字視為項目的一個出發(fā)點；最后，各部門必須全程主動參與。
對策四：小步快跑
要將ERP軟件的實施分解為幾個小的部分，每次集中精力完成其中一部分，然后再在適當?shù)臅r候完成另一部分。如果試圖同時完成所有的項目目標，只會造成重復勞動，既浪費時間又浪費錢。而且每實現(xiàn)一個目標就要進行一次評估，確保整個項目能得以控制。
對策五：慎選合作伙伴
無論是管理咨詢階段，還是軟件實施階段，一個信譽卓著、誠信負責、經驗豐富的合作伙伴（ERP實施服務提供商），將會對項目的成功和應用效果起到非常重要的作用。否則，無論自己的決心多么堅決，無論項目管理團隊多么精干，最后的結果都將是被拖入進退兩難的泥潭。
對策六：以實用、夠用、好用、耐用的原則選擇ERP軟件
在軟件選型時，要避免貪大求全、一步到位的傾向。即使是IBM、GE也永遠無法做到這一點。這是因為，公司以及其置身其中的環(huán)境在發(fā)展和變化；與此同時，IT技術及ERP軟件也在日新月異地進步。因而，期望一步到位的想法是幼稚、荒唐和危險的。不同的軟件，有其不同的優(yōu)缺點，我們要做的，就是根據(jù)我們的需要，挑選軟件或其組合，以達到的成本、效率和可靠性。
實施ERP的五個“切忌”
一忌“被動實施”。如果是為了接外企訂單或是“跟風”，而不是出于企業(yè)自身的管理發(fā)展需要，勿上ERP。
二忌“過高期待”。如果夢想上一套ERP軟件就能攻占新市場，帶來財務回報，勿上ERP。
三忌“內部堵塞”。如果各層管理人員都未從內心深處意識到實施ERP的必要性，未對建立新的秩序和利益分配作好思想準備，勿上ERP。
四忌“一步登天”。如果你現(xiàn)在連最基本的電腦網絡系統(tǒng)集成、既懂管理又理解信息化的專業(yè)人員尚不足夠，勿上ERP。
五忌“輕舉妄動”。ERP不止是一套“軟件”，更準確的來說是一套上至戰(zhàn)略、組織，下至日常業(yè)務處理的一個“解決方案”，如果你認為實施ERP只是投些錢和幾個月的時間，找?guī)讉�人做，勿上ERP。
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