耗巨資引進(jìn)并成功實(shí)施之后，慶功的宴席散了，聚光燈暗淡下來。ERP的應(yīng)用逐漸成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作日常工作中不可分割的一部分。故事似乎圓滿結(jié)束，其實(shí)，故事才剛剛開始。此時(shí)，企業(yè)易患的毛病是誤把起點(diǎn)當(dāng)終點(diǎn)。
結(jié)果，一年半截之后，一些之前的老做法，在壓抑很久之后開始回彈反擊，并以新的形式出現(xiàn)在ERP流程中。同時(shí)，面對(duì)已經(jīng)改變了新的業(yè)務(wù)要求、以及出現(xiàn)的新問題，一部分在ERP實(shí)施過程中固化的流程也開始顯得力不從心。于是,企業(yè)陷于了一種不好不壞的泥潭。而且，對(duì)于任何進(jìn)一步流程優(yōu)化與變革的企圖，固化于ERP系統(tǒng)的流程也開始是露出其強(qiáng)大的
有了這些信息，A君找來他的四位主管（PMC，采購(gòu)，倉(cāng)庫(kù)和船務(wù)），準(zhǔn)備宣布他的決定。采購(gòu)主管一臉緊張，靜等命運(yùn)的安排。等來的卻是A君下面的幾項(xiàng)決定：
生產(chǎn)排程可行（feasible）。從今以后，生產(chǎn)線將拒絕執(zhí)行任何缺料的生產(chǎn)定單。
船務(wù)出貨的截止時(shí)間遵守，過期不侯！
計(jì)劃排產(chǎn)時(shí)，每個(gè)生產(chǎn)定單的數(shù)量不得過生產(chǎn)線一個(gè)班的產(chǎn)能。原則是小批量，多批次。此外，將生產(chǎn)定單分為兩類：利用現(xiàn)有庫(kù)存就能夠生產(chǎn)的；等待在定物料(on order items)才能夠生產(chǎn)的。安排前者，及時(shí)調(diào)整后者。
建立銷售定單等級(jí)制度。在“先下單，先服務(wù)”的基礎(chǔ)上，安排處理重要客戶的定單。如果生產(chǎn)突然發(fā)生異常影響成品出貨的情況，按“工廠損失最小”的原則調(diào)整生產(chǎn)排程。
倉(cāng)庫(kù)一次性將一個(gè)生產(chǎn)定單的全部物料發(fā)給領(lǐng)料員，并及時(shí)完成ERP中的相應(yīng)的庫(kù)存轉(zhuǎn)換（inventory transactions）。如果生產(chǎn)線補(bǔ)料，嚴(yán)格按補(bǔ)料流程處理，以便ERP系統(tǒng)能夠忠實(shí)反映任何產(chǎn)出率的異常變化。
計(jì)劃對(duì)生產(chǎn)定單的缺料負(fù)責(zé)，采購(gòu)對(duì)采購(gòu)定單及時(shí)交貨負(fù)責(zé)；船務(wù)對(duì)進(jìn)口物料的進(jìn)廠日期負(fù)責(zé)。
在任何情況下，禁止任何繞過ERP的采購(gòu)、計(jì)劃行為。
這回卻是PMC主管嘴巴張得。A君暫不理會(huì)，繼續(xù)平靜但堅(jiān)定地告訴他的四位主管，前兩條決定三周后不折不扣地執(zhí)行；后五條下周一立即生效。四位主管滿臉的驚訝與懷疑并沒有減少多少，盡管A君花了兩、三個(gè)小時(shí)作詳細(xì)解釋。不過，他們還是下去為新規(guī)則的實(shí)施做準(zhǔn)備。不管怎樣，老板總是老板。
三周后，關(guān)鍵的新規(guī)則實(shí)施了。雖然工廠總的及時(shí)交貨率比以往下降了近12%，生產(chǎn)卻不再叫缺料，貨代的車隊(duì)也***次按時(shí)離開了工廠。但是，為重要的是，實(shí)際完成銷售額卻只比計(jì)劃的銷售額少了3%, 只比以往下降0.5%。新規(guī)則實(shí)施了三周后，計(jì)劃員和采購(gòu)員自己都發(fā)現(xiàn)：由于不再每天忙著催料，本周的生產(chǎn)排程也比以前穩(wěn)定得多，幾乎不用再做任何調(diào)整，因此，有時(shí)間從容及時(shí)處理重要的信息，安心周全地安排下一周的生產(chǎn)排程或下一周的生產(chǎn)所需要的物料，工作效率反而比以前提高了許多。
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